年商2億円台・10名弱の電気工事会社が探す「社長の右腕」
千葉県を中心に、テナントやオフィス、新築マンションなどの電気工事を手がける10名弱の会社があります。社員の内訳は管理担当が2名、事務が2名、残りが職人です。平均年齢は30代前半と若く、機動力を強みにしています。
現在の売上は2億円台。3年後には売上規模を3倍近くまで伸ばしたいと考え、経験者採用を続けています。一方で、案件が重なれば社長自身も現場に出なければなりません。
「人がいなかったら、僕も現場に出ます。でも、僕がいなくても自走する組織にはしたいんです」
そこで必要になっているのが、職人の増員だけではなく、現場と会社をつなぐ管理職です。年齢は50歳前後までを想定し、社長の右腕として工程、原価、職人の配置を任せられる経験者を探しています。
会社を次の規模へ伸ばすときに必要なのは、単に経験年数の長い人ではなく、社長が抱えている管理業務を実際に引き取れる人です。
1週間で 15件の相談 がありました
- 9月3日外構工事会社群馬県案件獲得の相談
- 9月3日総合土木広島県協力会社探しの相談
- 9月3日外構工事会社新潟県人材確保の相談
- 9月3日電気設備工事会社福島県協力会社探しの相談
- 9月2日内装工事会社愛知県利益率向上の相談
- 9月2日プラント工事会社群馬県人材確保の相談
- 8月31日内装工事会社茨城県利益率向上の相談
- 8月31日総合建築大分県業務効率化システムの相談
- 8月31日空調設備工事会社埼玉県高卒採用の相談
- 8月31日総合土木広島県業務効率化システムの相談
- 8月30日内装工事会社東京都高卒採用の相談
- 8月30日工務店福岡県利益率向上の相談
- 8月30日電気設備工事会社兵庫県高卒採用の相談
- 8月29日内装工事会社神奈川県案件獲得の相談
- 8月29日総合建築宮崎県業務効率化システムの相談
- 8月28日防水工事会社静岡県業務効率化システムの相談
- 8月28日配管工事会社茨城県原価管理の相談
- 8月28日塗装工事会社茨城県案件獲得の相談
- 8月28日内装工事会社長野県協力会社探しの相談
- 8月27日配管工事会社東京都人材確保の相談
- 8月27日配管工事会社埼玉県業務効率化システムの相談
- 8月27日外構工事会社大阪府人材確保の相談
- 8月27日外構工事会社熊本県業務効率化システムの相談
- 8月26日総合建築神奈川県業務効率化システムの相談
- 8月26日配管工事会社福岡県業務効率化システムの相談
- 8月26日電気設備工事会社兵庫県案件獲得の相談
- 8月24日総合建築京都府高卒採用の相談
- 8月24日電気設備工事会社岐阜県人材育成の相談
- 8月24日塗装工事会社福岡県人材確保の相談
- 8月24日空調設備工事会社兵庫県利益率向上の相談
部長経験や資格だけでは、図面から段取りできるか見えない管理職採用
管理職採用の難しさは、履歴書に書かれた肩書と、入社後に必要な実務力が一致するとは限らないことです。
「部長経験ありと書いてあっても、本人が実務レベルでどこまでできるのかは分かりません。仕事の図面を渡して、どこまでやれるのかを見たいんです」
たとえば「部長経験あり」という経歴だけでは、次のような違いが見えません。
- 自分で図面を読み、施工の段取りまで組んでいたのか
- 部下が作成した工程や原価を承認する立場だったのか
- 現場管理よりも、会議や報告を中心に担っていたのか
- 現場の職人に具体的な指示を出していたのか
- 過去の役職を離れた経緯や、その後の担当業務はどうだったのか
資格も同様です。有資格者であることは重要ですが、資格から確認できるのは知識や一定の要件であり、原価、工程、職人をまとめる力のすべてではありません。
資格は採用条件を確認する材料であり、肩書は過去の役割を示す材料です。実務力を確認するには、候補者が実際に何を考え、何を決め、どこまで自分で動かしていたかを見る必要があります。
特に10名弱の会社では、管理職の役割を細かく分業できません。大企業であれば積算、購買、工程管理、安全管理を別々の担当者が支えますが、中小の専門工事会社では、一人の管理職が複数の役割を担うことがあります。
そのため、大企業での立派な肩書が、そのまま中小企業での再現性を意味するわけではありません。見るべきなのは会社名や役職の大きさではなく、自社の少人数体制でも、必要な判断と実行を一人称で担えるかです。
優秀な経験者ほど現場で声がかかり、紹介料と早期離職が重くなる採用市場
経験者採用に慎重になる背景には、建設業特有の人材の動き方があります。
「優秀な人は、ネットに出てくる前に現場で声がかかっています。仕事ぶりを見た上位会社から誘われて、待遇が変わるから移る。そういう場面を見てきました」
建設業では、同じ現場に入る元請会社、協力会社、職人同士が、互いの仕事ぶりを直接見ています。段取りがよく、現場を収められる人ほど、求人媒体を使わなくても転職の話が入りやすくなります。
一方、人材紹介では、企業側が候補者の普段の仕事ぶりを見る機会がありません。経歴、資格、面談での受け答えを中心に判断するため、紹介資料の表現と実際の能力に差が生じる可能性があります。
さらに、管理職クラスでは紹介手数料が年収の3〜4割程度になることもあります。年商2億円台の会社にとっては、数百万円の採用費が発生する計算です。
「採用費に数百万円を使って、半年以内に辞めますとなったら話になりません。営業利益として残したい金額の中から、それだけ出すことになります」
これは採用を惜しんでいるのではありません。一人の採用に失敗したときの影響が、中小建設会社では利益や資金繰りに直接表れやすいという、極めて現実的な判断です。
ただし、候補者を長期間の雇用契約で縛ることはできませんし、望ましい方法でもありません。採用する側ができるのは、入社前の見極めを具体化し、入社後の役割のずれを減らすことです。
早期離職のリスクは、本人を縛ることで抑えるのではなく、任せる仕事と期待する成果を採用前にすり合わせることで下げていきます。
図面を起点に原価・工程・職人管理を確かめ、回収可能性まで見る選考設計
管理職候補の選考では、経歴を聞くだけでなく、入社後に任せる業務に近い形で実務力を確認します。中心になるのは、実際の工事に近い図面を使った確認です。
先に「管理職に何を引き取ってほしいか」を決める
最初に整理したいのは、自社における管理職の仕事です。「社長の右腕」「現場を任せられる人」だけでは、候補者ごとに解釈が変わります。
たとえば、次のうちどこまでを任せたいのかを明確にします。
- 図面と現場条件の確認
- 必要な職種、人数、工数の見立て
- 材料や機材の手配
- 工程の作成と進捗管理
- 実行予算と原価の管理
- 職人や協力会社への指示
- 元請担当者との調整
- 工事完了までの品質確認
すべてを一人に求めるとは限りません。重要なのは、採用したい人物像を肩書で表すのではなく、引き取ってほしい業務と判断の範囲で表すことです。
履歴書では「役職」より「自分で行った業務」を聞く
面談では「部長として何をしていましたか」だけで終わらせず、一つの工事を取り上げてもらい、受注から完了までの関わり方を時系列で確認します。
聞きたいのは、次のような具体です。
- 工事規模と施工内容は何だったか
- 自分で作成したものと、部下が作成したものは何か
- 原価が予定から外れたとき、何を確認してどう対応したか
- 工程が遅れたとき、誰と何を調整したか
- 職人への指示は、誰がどのように出していたか
- 役職や担当が変わった場合、その理由と前後の業務は何か
「管理していました」という回答に対して、「具体的に何を見て、何を決めましたか」と一段深く聞くと、本人の実務範囲が見えやすくなります。
肩書の確認ではなく、本人が行った判断と行動を確認する面談に変えることが、見極めの第一歩です。
図面を渡し、段取りの考え方を説明してもらう
次に、機密情報を除いた過去案件など、自社の工事に近い図面を候補者に見てもらいます。完成した答えを当ててもらう試験ではありません。図面を受け取ったとき、何を確認し、どの順番で段取りを組むのかを説明してもらいます。
確認するポイントは、主に次の5つです。
- 不足情報の発見
図面だけでは判断できない条件を洗い出し、元請や現場へ何を確認するか。
- 工程の組み立て
着工から完了までの作業順序をどう考え、他工種との取り合いをどこで確認するか。
- 職人の配置
どの工程に何人程度が必要か、繁忙が重なった場合にどう調整するか。
- 原価の管理
材料、人工、外注、機材など、利益を左右する項目をどの段階で確認するか。
- 現場への指示
職人に何を、どの粒度で伝え、進捗や品質をどのように確認するか。
模範解答との一致だけで判断する必要はありません。図面を見てすぐに断言する人より、必要な確認事項を挙げられる人のほうが、実務では安定する場合もあります。
図面を使った選考で見るのは知識量だけではなく、確認、判断、段取り、指示までの思考の流れです。
候補者全員を同じ項目で見る
面談後の印象だけで決めると、話し方が上手な人や、大きな会社で働いていた人が高く評価されやすくなります。そこで、候補者全員を同じ項目で確認します。
評価項目は、たとえば以下のように分けられます。
- 図面理解
- 工程管理
- 原価意識
- 職人への指示力
- 元請との調整力
- 少人数組織への適応
- 自社で任せたい業務との一致度
各項目について、面談中に確認できた発言や行動を記録します。「何となく任せられそう」ではなく、どの業務なら任せられ、どこには支援が必要かを採用前に把握するためです。
採用費は「年収」ではなく「増やせる粗利と社長から引き取れる仕事」で判断する
管理職採用の費用対効果は、紹介手数料だけで判断しません。採用後に会社へどのような変化をつくれるかまで見ます。
まず、採用にかかる総額として、紹介手数料や求人費だけでなく、受け入れ、教育、立ち上がり期間の負担も整理します。その上で、入社後6か月、1年の時点で期待する役割を置きます。
- 管理できる現場数はどれくらいか
- 追加で受けられる工事量はどれくらいか
- 原価超過や手戻りをどこまで抑えられるか
- 社長が現場から離れられる時間はどれくらいか
- 社長が空いた時間を、見積もりや重要な経営判断に振り向けられるか
管理職は、自分一人の売上だけをつくる人ではありません。職人が動ける現場を増やし、原価と工程を整え、社長が抱えていた管理を引き取る役割です。
そのため、採用判断では次の3つのケースを置くと整理しやすくなります。
- 予定どおり戦力化した場合、何か月で採用費を回収できるか
- 戦力化が遅れた場合でも、資金的に耐えられるか
- 半年程度で離職した場合、損失をどこまで抑えられるか
紹介会社を利用する場合は、早期離職時の返金条件や対象期間も事前に確認します。ただし、返金条件があるから採用するのではなく、通常ケースで回収が見込め、厳しいケースでも会社が耐えられる範囲かを基準にします。
まとめ
建設会社の管理職採用では、過去の肩書、資格、経験年数だけで実務力を判断するのは難しいものです。特に少人数の専門工事会社では、大企業での役割よりも、自社の体制でどこまで一人称で動けるかが重要になります。
整理したいポイントは次のとおりです。
- 管理職に引き取ってほしい業務を、肩書ではなく具体的な仕事で定義する
- 過去の役職ではなく、本人が行った判断と行動を時系列で確認する
- 図面を使い、工程、原価、職人配置、指示までの思考を見せてもらう
- 候補者全員を同じ項目で評価し、話し方や会社名だけで決めない
- 採用費は、増やせる粗利と社長から引き取れる仕事を含めて回収可能性を判断する
「優秀そうな人」を探すだけでは、採用判断はいつまでも難しいままです。自社で任せたい仕事を先に明確にし、その仕事に近い形で実務を確かめることが、管理職採用の不確実性を下げます。
自社に合う管理職の役割と選考方法を整理するために
管理職が必要だと分かっていても、「どこまで任せるべきか」「図面を使った選考をどう設計するか」「採用費を回収できる基準をどう置くか」は、会社の人数、工事内容、社長の役割によって変わります。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の人材課題を、現場、採用、組織、原価、デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。「うちの場合はどんな管理職が必要なのか」「何から決めればよいか分からない」という段階からでも問題ありません。
無理に採用手法やサービスを勧めることはありません。まずは、自社に必要な管理職の役割と、見極めるための選考項目を一緒に整理できます。
