首都圏で外装改修を手がける15名規模の会社が、直請けを増やすために施工管理を必要としている状況
首都圏で防水・シーリング・外装改修を手がける、15名弱の専門工事会社の話です。
現場には職人が複数名います。年齢層は50代、60代が中心で、70代のベテランもいます。一方で、20代後半と30代前半の若手もいます。ただ、社長の感覚では「若い2人をどう育てるかを間違えると、後が続かない」という状態でした。
会社としては、これまでの下請け中心の動きだけでなく、元請け・直請けに近い仕事を増やしたい考えがあります。大手企業や地場の工場・学校・病院のような建物に対して、長く修繕を任される関係を作りたい。そのためには、現場を見られる施工管理が必要になります。
社長の言葉を借りると、こうです。
「来年には、現場を見られる人が2人なのか3人なのか、必要になってくるんだよ」
ここで大事なのは、単に「施工管理を採りたい」という話ではないことです。直請けを増やすために施工管理が必要で、その施工管理を受け入れる会社の形がまだ整いきっていないという話です。
施工管理経験者を外から採る。若手職人を育てて施工管理に上げる。人材紹介を使う。知り合いづてに引き抜く。どの選択肢もあります。
ただ、どれを選ぶにしても、先に決めるべきことがあります。
「入った人に、何を任せ、誰が育て、どの現場で経験を積ませ、何年後にどの役割を担ってもらうのか」です。
ここが曖昧なまま採用すると、せっかく採っても定着しにくくなります。
施工管理経験者を採っても、給与条件だけで動く人材は定着しにくい
施工管理経験者の採用でよく起きるのは、期待していた能力と実際の動きが合わないことです。
資格を持っている。前職で施工管理をしていた。年収もそれなりに高い。だから即戦力だと思って採る。
しかし、入社してみると、自社の現場の進め方に合わない。主体的に段取りを組めない。現場に出ても、社長や既存社員の指示待ちになる。反対に、本人側も「思っていた仕事と違う」と感じてしまう。
この会社でも、施工管理経験者について次のような見立てがありました。
「資格を持っていて、給料だけ上がっているけど、能力が上がっていない人もいる」
「能力があって本当にやれる人は、そもそもなかなか転職しない」
かなり現場感のある言葉です。
施工管理はどの会社も欲しがっています。給与条件だけで動く人は、より条件の良い会社があればまた動きます。1か月で辞めても次の会社が見つかる職種です。
そのため、給与を上げて採るだけでは、会社にノウハウも人材も残りにくいという問題が起きます。
人材紹介会社や引き抜きが悪いわけではありません。必要なタイミングはあります。急ぎで現場を任せる人が必要なとき、外部の力を使う判断は自然です。
ただし、採用チャネルだけを増やしても、入社後の受け入れが整っていなければ、同じ失敗を繰り返しやすくなります。
特に中小建設会社では、入社後に次のような状態になりがちです。
- 施工管理として採ったのに、実際は雑用や応援作業が多い
- 現場ごとの場当たり対応に追われ、育成の順番がない
- 誰が教育担当なのか決まっていない
- 本人が将来どうなれるのか見えない
- 社長の頭の中には構想があるが、本人に伝わっていない
この状態で「即戦力だから大丈夫」と考えると、本人とのズレが大きくなります。
実際、社長は大手や規模の大きい会社で若手施工管理が雑用的な仕事ばかり任される状況を見て、こう話していました。
「施工管理を取ってやっと入社したのに、現場でやらされることが雑用ばかりだったら、1年でこの会社にいてもしょうがないと思うよね」
これは中小企業にとって、逆にチャンスでもあります。
大きな会社では分業されすぎて、若手が現場全体を見られないことがあります。中小企業なら、早くから現場を任せる経験を積ませられる可能性があります。
ただし、それは「すぐ任せる」と「放り込む」を分けられている会社だけです。
若手を育てたいのに、多能工的な現場配置で経験が薄くなっている
この会社には、若手を育てたいという強い考えがありました。
ただ、現場の実態としては、育成が難しい構造があります。防水、シーリング、シート、外装補修など、1つの現場の中に複数の工程が入ります。現場ごとに内容も変わります。
社長はこう話していました。
「いろんな現場に行って、やっと少し手が動くところまでいったのに、次は丸っきり違う仕事になる。次に同じことをやる時には、また前に戻らなきゃいけない」
これは多くの専門工事会社に通じる悩みです。
シーリング専門の会社なら、毎日シーリングをします。ウレタン防水専門の会社なら、毎日ウレタン防水をします。半年続ければ、一定の型が身につきます。
しかし、複数工種を扱う会社では、若手があちこちの現場に入ります。結果として、どの工種も少しずつ触るものの、ひとつの技術が固まりにくい。
経験年数は増えているのに、本人の中に「できるようになった実感」が残りにくいのです。
この状態は、職人育成だけでなく、施工管理育成にも影響します。
施工管理は、現場の流れ、職人の手順、品質の勘所、段取り、顧客対応を理解していく必要があります。ところが、本人が工程を深く理解する前に次の現場へ移ると、管理側に上がる土台も作りにくくなります。
社長の頭の中には、はっきりした育成構想がありました。
「若い子を育てるなら、プロに預けた方がいい」
「シールならシール屋に半年、次はウレタン防水に半年。2年後には、いくつかの選択肢ができる」
この考え方はかなり実務的です。
自社内だけで全部教えようとせず、協力会社や専門性の高い職人のもとで、一定期間ひとつの工種を集中的に覚えさせる。給与は自社で負担しながら、教育の場を外に作る。
もちろん、すべての会社でそのまま使える方法ではありません。預け先との信頼関係も必要です。現場の安全管理や労務面の整理も必要です。
それでも、考え方としては重要です。
若手を施工管理に育てたいなら、最初から管理だけを教えるのではなく、現場を理解する順番を設計する必要があります。
そして、その順番は「忙しい現場に入れながら自然に覚えてもらう」だけでは作りにくいものです。
採用前に、任せる役割・教育担当・現場配置・2年後の選択肢を決めておく
施工管理採用を成功させる入口は、求人票ではなく受け入れ設計です。
採用媒体を選ぶ前、人材紹介会社に依頼する前、知り合いに声をかける前に、まず自社の中で次の4つを決めておくと、採用後のズレが小さくなります。
1つ目は、採る人に任せる役割です。
「施工管理」と一言で言っても、会社によって任せたいことは違います。
- 元請け案件の現場代理人に近い役割を任せたいのか
- 職人と一緒に動きながら段取りも見てほしいのか
- 協力会社の手配や工程管理を任せたいのか
- 若手職人から将来の管理者に育てたいのか
- 社長の右腕として顧客対応まで任せたいのか
ここが曖昧だと、採用時の説明も曖昧になります。入社後も「思っていた仕事と違う」が起きます。
特に中小建設会社では、施工管理に求める範囲が広くなりがちです。だからこそ、最初から全部を求めず、入社後3か月、半年、1年で任せる範囲を分けることが大切です。
2つ目は、教育担当です。
「社長が見る」だけでは限界があります。社長は営業、資金繰り、見積、顧客対応、現場トラブル対応まで抱えています。
そのため、教育担当は1人に固定しなくても構いません。
例えば、次のように分けられます。
- 技術面はベテラン職人
- 工程管理は現場責任者
- 顧客対応は社長
- 書類や写真管理は事務・管理側
大事なのは、本人から見て「誰に何を聞けばいいか」が分かる状態にすることです。
中小企業では、教育が暗黙知になりやすいです。聞けば教える。でも、誰に聞けばいいか分からない。忙しそうで聞きづらい。この積み重ねが、離職につながります。
3つ目は、現場配置です。
採用した人を、いきなり人手が足りない現場に入れると、育成ではなく穴埋めになります。
もちろん、現場が回らないと困ります。きれいごとだけでは動きません。ただ、育てたい人を毎回違う現場・違う工程に入れると、経験が薄くなります。
この会社のように複数工種を扱う場合は、あえて一定期間、同じ種類の作業や同じ顧客ラインに寄せる考え方が有効です。
たとえば、半年はシーリングを中心にする。次の半年は防水を中心にする。次は小規模現場の段取りを見せる。最後に協力会社との調整を任せる。
現場配置を「空いているところに入れる」から「育てたい経験に合わせて入れる」へ変えるだけで、定着の手触りは変わります。
4つ目は、2年後の選択肢です。
この会社では、若手に対して次のような選択肢を描いていました。
職人として技術を深める。施工管理の資格を取り、管理側に進む。営業に関心があれば、社長や担当者について顧客対応を覚える。
このように、入社時点で複数の道筋を示せる会社は強いです。
若手からすると、「この会社にいたらどうなれるのか」が見えます。経験者からすると、「自分は何を期待されているのか」が分かります。
採用で伝えるべき魅力は、給与だけではありません。
この会社でどんな現場を経験でき、どんな力が身につき、どんな役割に進めるのかです。
その意味で、施工管理採用の準備は、求人票の言葉を整えることではありません。会社の中にある成長ルートを整理し、本人に伝わる形にすることです。
人材紹介や引き抜きを使う場合も、この受け入れ設計があるかどうかで結果が変わります。
経験者を採るなら、面接で確認すべきことは「資格があるか」だけではありません。
- どの規模の現場を見てきたか
- 自分で工程を組んだ経験があるか
- 職人との調整をどこまでしてきたか
- 書類・写真・安全関係をどこまで担っていたか
- 雑務や現場作業も含めて、中小企業の仕事幅を受け入れられるか
- 入社後すぐに任せる範囲と、半年後に任せたい範囲を理解しているか
ここをすり合わせないまま採ると、能力のズレだけでなく、期待のズレが起きます。
採用前に受け入れ体制を作ることは、人を選ぶ基準を作ることでもあります。
まとめ
施工管理を採ってもすぐ辞める会社では、採用チャネルだけを見直しても限界があります。
人材紹介が悪いわけでも、引き抜きが悪いわけでもありません。必要な場面はあります。ただ、給与条件だけで動く経験者は、また条件で動きやすい。資格があっても、自社の現場で期待通り動けるとは限りません。
中小建設会社に必要なのは、採用前の受け入れ設計です。
誰を採るかの前に、何を任せるか。
どこで経験を積ませるか。
誰が教えるか。
2年後にどんな選択肢を見せるか。
ここが決まると、採用の打ち出し方も変わります。面接で見るポイントも変わります。入社後の配置も変わります。
特に、直請けや元請けに近い仕事を増やしたい会社では、施工管理は単なる人員補充ではありません。会社の次の柱を作る人材です。
だからこそ、急いで採る前に、社長の頭の中にある構想を一度言葉にしておくことが大切です。
施工管理採用は、「良い人がいたら採る」ではなく、「良い人が育ち、残れる会社の形を先に作る」ことから始まります。
施工管理の採用と定着を、自社の現場に合わせて整理したいときは
施工管理を採りたいけれど、経験者を採るべきか、若手を育てるべきか。人材紹介を使うべきか、まず受け入れ体制を整えるべきか。
このあたりは、会社の現場構成、職人の年齢層、直請けの見込み、教育できる人の有無によって変わります。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。施工管理採用についても、求人の出し方だけでなく、任せる役割、教育体制、現場配置、若手を管理側へ育てる道筋まで一緒に整理できます。
「うちの場合は、経験者を採るべきなのか」「若手を育てるなら何から始めるべきか」という段階でも大丈夫です。無理な営業はいたしませんので、状況整理の場としてお使いください。
