長年採用と職人育成を支えてきた担当者が、次の世代へ残す基盤を必要としている状況
ある建設会社では、長く採用と職人育成に関わってきた担当者がいました。会社への思いは強く、「この後、誰かに引き継がなきゃいけない。そのための基盤を残していかなきゃいけない」という言葉がありました。
採用も育成も、長く続けてきた人の経験に支えられています。学校との関係、先生とのやり取り、若手の受け入れ方、職人への声のかけ方。こうしたものは、資料だけでは残りにくいものです。
一方で、社内には前向きな人もいれば、あまり関わりたくない人もいる。「前向きたいタイプと向かないタイプが同じ会社の中にいて、どっちを向いていいか社員が困る」という声もありました。
ここで必要なのは、個人の頑張りを増やすことではありません。採用と育成を会社の仕組みに変えることです。
担当者任せのままでは、社員の温度差が残り、若手を育てる基盤が引き継がれないこと
属人化した採用・育成は、うまく回っている間は問題が見えにくいです。経験のある担当者が動けば、学校訪問も、先生との関係づくりも、若手への声かけも進みます。
ただ、その人がいなくなった後に同じことを続けられるかというと、別の問題です。担当者自身も、「今はもう、それが到底行き着かないところ」と感じていました。次の世代に渡せる形になっていないのです。
また、社内に温度差があると、若手や社員は迷います。会社を変えたい人がいる一方で、「もうそこに関わりたくない」という空気があると、どちらについていけばいいのか分からなくなります。
結果として、採用活動も育成活動も、一部の人の思いに寄りかかる状態になります。これでは、若手を迎えても、会社全体で育てる雰囲気が作りにくくなります。
会社を変えたい思いはあっても、自社の強みや隠れた不満は中から見えにくいこと
担当者は、今までのやり方が間違っていたとは思いたくない、と話していました。同時に、「やっぱり趣向を変えていかないとうまくいかないだろう」とも感じていました。この両方の感覚が、現実に近いのだと思います。
長年のやり方には価値があります。学校との関係を作ってきたこと。若手を育ててきたこと。職人層を厚くしようとしてきたこと。それ自体は会社の財産です。
ただ、自社の中にいると、何が強みで何が弱みなのか分かりにくくなります。社員が本当はどう感じているかも、経営側や担当者には届ききらないことがあります。別の会社では、社員インタビューをしたことで、経営陣が気づいていなかった課題が見えた例もあります。
採用や育成を仕組みにするには、まず社内の声を集めることが出発点になります。強み、不満、若手への関わり方、後輩を育てたい社員の存在。こうした情報が見えると、誰を巻き込むべきかが判断しやすくなります。
社員インタビューから強みと課題を見える化し、OBや管理側人材を巻き込む進め方
最初の一歩は、社内の現状把握です。経営者や担当者だけで決めるのではなく、社員に話を聞きます。仕事のやりがい、会社の良さ、不満、若手育成への関心、後輩に関わりたい気持ち。こうした声を拾います。
そのうえで、採用と育成を次のように分けて整理します。
- 採用で誰が学校訪問や説明に関われるか
- OBがいる学校に、誰が同行できるか
- 新人の受け入れを誰が見るか
- 管理側で職人を束ねる人材をどう育てるか
- 採用資料、求人原稿、年間の採用フローをどう残すか
重要なのは、すべての社員を一気に変えようとしないことです。まずは前向きな人、OBとして話せる人、後輩育成に関心がある人を見つけます。その人たちに小さな役割を渡す。学校訪問に一度同行する。新人面談に同席する。採用ページに登場してもらう。
こうした小さな機会が、社員が変化に触れる場になります。外からのきっかけが入ることで、社内だけでは動かなかった人が少しずつ関わる場合もあります。
また、仕組み化では成果物を残すことも大切です。学校訪問で話す内容、採用で伝えるメッセージ、育成の流れ、面談で確認する項目。これらを残しておけば、担当者が変わっても活動を続けやすくなります。
最終的な目標は、担当者が全部抱えることではありません。会社全体で回せる採用・育成の型を作ることです。
まとめ
採用と育成が属人化している会社では、担当者の経験や思いが大きな力になります。ただ、そのままでは次世代に引き継ぎにくく、社内の温度差も残りやすくなります。
まずは社員の声を聞き、自社の強みと隠れた課題を見える化することです。そのうえで、前向きな社員、OB、管理側人材を少しずつ巻き込み、採用と育成の役割を分けていきます。
担当者の思いを個人の努力で終わらせず、次の世代が使える基盤として残すこと。それが、若手を迎え続けられる会社づくりにつながります。
