決められた予算で進める住宅関連工事では、物件ごとのロスが利益を左右する
ある住宅関連工事会社では、元請け側から決められた予算の中で工事を進める仕事が中心でした。大きな価格交渉をする場面は少なく、現場ごとに「どれだけロスや手戻りを出さずに進められるか」が利益に直結します。
社内では、物件ごとの収支表を紙で作っていました。まったく管理していないわけではありません。ただ、運用は現場監督ごとに任されており、数字の見方や改善の動き方に差が出ていました。
「一定の収支表みたいなものは紙で作っているんですけど、各々の監督に任せっきりなところが正直あります」
この言葉に近い状況は、中小の建設会社では珍しくありません。現場を回すことが優先され、収支管理は“終わってから見るもの”になりがちです。
紙の収支表だけでは、利益が出る監督と出ない監督の違いが見えにくい
課題は、収支表があるかどうかではなく、収支表が「次の改善」に使われているかどうかです。
相談の中では、人によって利益が出る・出ないの差がかなり明確に出ているものの、なぜ差が出ているのかを言い切れない状況がありました。
「良かったね、悪かったねで終わってしまう」
この状態だと、利益が出た物件も、利益が落ちた物件も、経験として個人の中に残るだけになってしまいます。紙の表を作っていても、数字がすぐに見えなければ、監督自身も途中で手を打ちにくくなります。
特に、監督の経験年数に幅がある会社では、この差が出やすくなります。経験の長い監督は感覚で危ないポイントに気づけても、若手や中堅は同じようには判断できません。結果として、会社としての標準ができず、利益管理が属人的になっていきます。
価格交渉よりも、手戻り・段取り・社内経費の小さなズレが積み上がっている
この会社の場合、元請けから決められた予算で動くため、現場ごとに大きく単価を上げるような交渉は基本的に多くありませんでした。
そうなると、利益を改善する余地は、現場の中にあります。
たとえば、次のようなものです。
- 材料や職人の手配タイミングがずれて待ち時間が出る
- 図面や仕様の確認不足で手戻りが発生する
- 現場ごとの追加対応が記録されず、次回に活かされない
- 社内経費や移動、段取りのムダが見過ごされる
もちろん、すべてを監督個人の責任にする話ではありません。むしろ、監督任せになっているからこそ、会社として見える形にする必要があります。
「どこかでロスがある。手戻りなのか、社内の経費なのか、削れるところはあるんでしょうけど」
こうした感覚があるなら、次に必要なのは“気合い”ではなく、数字と原因を同じ画面で見られる状態を作ることです。
まずは今ある紙の収支表を、監督が使える見える化の形に変える
いきなり大がかりな仕組みを入れる必要はありません。最初にやるべきことは、今使っている紙の収支表をベースにして、物件ごとの利益率とロス要因が見える形へ変えることです。
大事なのは、収支表を「提出するための書類」から「現場中に判断するための道具」に変えることです。
具体的には、まず次のような項目をそろえるだけでも、見え方は変わります。
- 物件ごとの予算、実績、利益率
- 予定人工と実際の人工
- 手戻りが発生した理由
- 追加対応が発生した内容
- 監督ごとの傾向
- 利益が出た物件の共通点
ここで重要なのは、監督を評価するためだけに使わないことです。「誰が悪いか」を探すと、数字は出てこなくなります。そうではなく、「利益が出る現場の進め方を会社の型にする」ために使います。
たとえば、利益率が高かった物件を振り返り、段取り・職人手配・図面確認・追加対応の記録を見ます。逆に利益が落ちた物件は、どの時点でズレが出たのかを確認します。
紙から表計算ソフトや簡単なクラウド管理に移すだけでも、監督ごとの比較や月次の振り返りはしやすくなります。施工管理ツールを使う場合も、目的は同じです。ツール導入そのものではなく、「利益率がすぐ見える」「ロスの理由が残る」「次の現場に活かせる」状態を作ることが目的です。
まとめ
物件ごとの利益差が監督によって出ている場合、まず見るべきは人の能力差だけではありません。会社として、利益が出る進め方を見える形にできているかが大切です。
紙の収支表がある会社は、すでに第一歩を踏み出しています。次は、その表を現場中に使える形へ変えていく段階です。
「利益率がパッと出るようになれば、意識も変わるのではないか」
この感覚はとても自然です。数字が見えれば、監督も経営側も同じ前提で話せます。ロスや手戻りを責めるのではなく、再発を防ぐための材料にする。そこから、物件収支の改善は始まります。
