首都圏の30名規模の専門工事会社で、社長が採用の中心を担ってきた状態
首都圏に本社を置き、九州方面にも動きがある30名規模の専門工事会社で、営業職を2名採用した直後のことです。
1人は入社して間もなく体調不良で数日休み、その後「仕事が合わなくて、夜になると涙が止まりません」と退職の意思を伝えてきました。もう1人は残ったものの、社長としては「素直だから、育てていくしかない」という受け止めでした。
この会社では、もともと社長が面接に深く入り、口説き、入社後も目をかけた人は比較的残っていました。一方で、社長が採用の現場から少し離れたり、拠点との距離ができたりすると、早期離職が起きやすくなっていました。
社長自身も、こう話していました。
「小さい会社で、社長が何をやっているのかわからないとなると、組織の中で軸になる子がいなかったら、どうなるのかなと思うんだよね」
この悩みの本質は、採用数だけではなく、社長の存在で保っていた採用と定着を、会社の仕組みに移せていないことです。
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- 6月23日プラント工事会社神奈川県
- 6月23日外構工事会社岐阜県
- 6月19日空調設備工事会社兵庫県
- 6月19日総合建築鳥取県
- 6月19日配管工事会社東京都
- 6月18日総合土木東京都
- 6月18日空調設備工事会社兵庫県
- 6月18日防水工事会社岡山県
- 6月16日配管工事会社青森県
- 6月16日総合建築神奈川県
- 6月16日電気設備工事会社東京都
- 6月15日総合土木千葉県
- 6月15日内装工事会社島根県
- 6月15日設備保全会社群馬県
- 6月14日内装工事会社栃木県
- 6月14日塗装工事会社神奈川県
- 6月13日解体工事会社神奈川県
- 6月11日総合建築和歌山県
- 6月11日総合土木静岡県
- 6月11日プラント工事会社京都府
- 6月11日空調設備工事会社神奈川県
- 6月11日空調設備工事会社茨城県
- 6月11日総合土木長野県
- 6月10日総合建築広島県
- 6月10日総合土木奈良県
- 6月10日総合建築東京都
- 6月10日内装工事会社愛知県
- 6月9日設備保全会社京都府
- 6月9日総合土木北海道
- 6月9日設備保全会社山口県
社長が離れると、応募者も社員も「なぜこの会社で働くのか」を受け取れない状態
採用がうまくいかない会社は、求人媒体や紹介会社の問題に見えがちです。もちろん入口の設計も大切です。
ただ、この会社の場合は、もう少し奥に課題がありました。
社長が直接話せば伝わる会社の魅力が、求人票、面接、入社後教育の中に言葉として残っていない状態です。
社長が面接に入ると、その人に合わせて会社の未来や期待役割を語れます。違和感もその場で拾えます。入社後も声をかけられます。
しかし、社長が毎回それを担うのは限界があります。工事、営業、拠点展開、複数事業の管理を見ながら、採用から定着までをすべて社長が握り続けるのは、どこかで無理が出ます。
その結果、次のようなことが起きます。
- 面接で見る基準が人によって変わる
- 求人票に「誰に何を任せたいか」が書き切れない
- 入社後に何をどの順番で教えるかが曖昧になる
- 社員が会社の魅力を自分の言葉で説明できない
- 社長との距離がある拠点ほど、会社の軸が伝わりにくい
社長の言葉で言えば、「募集はちょこちょこやってきた。でも辞めているということは、継続に対するブランディングができていない」という状態です。
採用ブランディングは、応募を増やすためだけのものではありません。入った人が働き続ける理由をつくることまで含めて考える必要があります。
事業を任せる人材を採りたいのに、会社のビジョンと教育の型がまだ社長の中にある状態
この会社では、単に作業員を増やしたいだけではありませんでした。
今後は複数の事業部や関連会社を見据え、工事部門を任せられる人、採用や教育を担える人、社長の考えを理解して現場に落とせる人を育てたいという意向がありました。
つまり、欲しい人材は「今日の人手」だけではありません。
将来、会社の一部を任せられる人を採り、育てることがテーマになっていました。
ところが、そのために必要な言語化が追いついていませんでした。
たとえば、社長が考えている会社の魅力。職人や社員にとってのキャリア。独立支援のような将来像。責任者として期待する役割。これらは社長の頭の中にはあります。
一方で、既存社員がどう受け取っているかは、まだ整理し切れていません。
「なぜこの会社にいるのか」 「どこに働きやすさを感じているのか」 「社長が思う魅力と、社員が感じている魅力は一致しているのか」
ここが見えないまま求人票だけを作ると、どうしても表面的になります。
また、入社後教育も属人化しやすい状態でした。営業職であれば、入札情報の扱い、メールの書き方、日々の報告、顧客対応など、最初に教えるべきことがあります。工事側であれば、現場での動き方や責任者との関わり方があります。
しかし、それを誰が、いつ、どの順番で教えるのかが曖昧だと、新しく入った人は不安になります。周囲も「何を任せてよいか」がわかりません。
早期離職は、本人の適性だけで起きるわけではありません。会社側の期待、教育、フォローの道筋が見えていないと、入社直後の不安が大きくなります。
既存社員の声と社長の考えをつなぎ、求人票から入社後教育まで同じ軸で整えること
最初にやるべきことは、採用媒体を増やすことではありません。
社長が感覚で伝えてきた会社の魅力と採用基準を、社員にも応募者にも伝わる言葉にすることです。
進め方は、次の順番が現実的です。
まず、既存社員へのヒアリングです。
「なぜこの会社で働いているのか」 「入社前と入社後で、良かった点は何か」 「続けられている理由は何か」 「逆に、最初につまずいたことは何か」
ここを聞くと、社長が思っている魅力と、社員が感じている魅力のズレが見えてきます。ズレは悪いものではありません。むしろ、求人票や教育体制を直す材料になります。
次に、社長の考えを整理します。
特に大事なのは、次の3つです。
- 会社をどこに向かわせたいのか
- どんな人に、どんな役割を任せたいのか
- 入社した人に、どんな成長機会を渡せるのか
ここが整理できると、求人票の言葉が変わります。
たとえば「工事責任者募集」とだけ書くのではなく、どの事業を任せたいのか、どんな裁量があるのか、どんな人なら合うのかを具体化できます。作業員を採る場合も、未経験でよいのか、将来は職長を目指すのか、独立も含めたキャリアを描けるのかで、伝える内容は変わります。
求人票は、広く網を投げるだけではなく、来てほしい人に向けて網の形を変えるものです。
そのうえで、面談シートと評価基準を整えます。
社長だけが「この人は合う」「この人は違う」と判断する状態から、会社として見極められる状態に近づけます。もちろん、最初から完璧な採用基準は作れません。面接を重ねながら修正していく前提で構いません。
見るべき項目は、たとえば次のようなものです。
- 会社の方向性に共感できるか
- 任せたい役割への理解があるか
- 未経験部分を学ぶ姿勢があるか
- 報告や相談ができるか
- 既存社員との相性に大きな無理がないか
さらに、入社後教育のロードマップを作ります。
入社初日、1週間、1か月、3か月で、何を覚えればよいか。誰が見るのか。どの時点で社長が面談するのか。ここを決めておくだけで、新しく入った人の不安はかなり減ります。
特に中小建設会社では、教育担当を専任で置くのが難しいことも多いです。だからこそ、最初は大がかりな制度ではなくて構いません。
「誰が、何を、いつ確認するか」だけでも、定着の仕組みは動き始めます。
最後に、人事的な役割を担う人を社内につくります。
ここでいう人事的役割は、大企業の人事部長のようなものではありません。社長業のすべてを代行する人でもありません。
採用の一次対応、面接同席、入社後フォロー、教育の進捗確認、社員の声の吸い上げ。こうした一部を担う人です。
社長が毎回すべてを見るのではなく、社長の考えを理解した人が、採用と定着の軸を守る。これができると、拠点が離れても、社長との距離ができても、会社のメッセージが薄まりにくくなります。
いきなり社長の代役をつくるのではなく、まずは採用と定着を支える「人事的な番頭役」を育てることが現実的です。
まとめ
社長が採用に深く関わっている間は人が残る。離れると辞めてしまう。
これは、社長の力が強い中小建設会社ほど起きやすい悩みです。社長の熱量や人を見る目があるからこそ、そこに採用が依存してしまいます。
ただ、事業を広げたり、拠点を任せたり、工事責任者を増やしたりしていくなら、どこかで仕組みに変えていく必要があります。
大事なのは、難しい人事制度を一気に入れることではありません。
既存社員の声を聞き、社長の考えを言語化し、求人票・面談シート・評価基準・教育ロードマップに落とすことです。
そして、それを社長だけで回さず、人事的な役割を担う人に少しずつ渡していくことです。
採用は、入社して終わりではありません。
「なぜこの会社で働くのか」が入社前にも入社後にも伝わる状態をつくることが、定着につながります。
自社の採用と定着を、社長任せから少しずつ外していくために
採用や定着の悩みは、求人票だけを見ても原因がわかりにくいことがあります。
社長の考え、社員が感じている会社の魅力、入社後の教育、現場の受け入れ体制、人事的な役割。これらを並べてみると、「どこから整えるべきか」が見えやすくなります。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。
「うちの場合は、採用の問題なのか、教育の問題なのか、社長依存の問題なのかを整理したい」という段階でも大丈夫です。無理な営業はいたしませんので、まずは状況の整理先としてお使いください。
