「応募は来るのに職人が残らない」建設会社が入社後3か月で整えること

建設会社や専門工事会社の採用では、「応募が来ない」ことがよく課題になります。

ただ、応募が来ている会社でも、人手不足が解消しないことがあります。採用できても、しばらくして退職してしまう。結局、現場の人数は増えない。社長の負担も減らない。

ある内装工事会社でも、採用サイトや求人媒体を使った経験がありました。費用をかけて採用ページを作り、課金していた時期には応募もありました。人数でいうと、数名単位の応募は来ていました。

それでも、採用した人は残っていませんでした。

「応募は結構ありますよ。でも、その人らはいないです」

一方で、知人から紹介された人は入社しています。つまり、まったく人が来ない会社ではありません。入口はあります。課題は、応募後から定着までの設計にあります。

ここを見ずに媒体だけ変えても、同じことが起きやすくなります。

求人広告で応募が来ているなら、最初に疑うべきは媒体だけではありません。

もちろん、求人原稿の内容、写真、給与、休日、応募導線は大切です。けれど、採用した人が辞めてしまう場合、課題は入社後にもあります。

特に職人採用では、未経験者と経験者で受け入れ方が変わります。

経験者なら、すぐに現場へ入れる可能性があります。ただし、会社ごとの施工基準や現場の進め方に慣れる必要があります。腕があっても、報告の仕方、発注先との距離感、協力会社との関係が合わないこともあります。

未経験者なら、さらに丁寧な設計が必要です。最初から一人前の動きを求めると、本人も現場もきつくなります。

ある社長は、未経験者について「1年ぐらいはかかると思う」と話していました。この前提を持てていることは大事です。ただ、その1年をどう過ごすかまで決めておかないと、育成は現場任せになります。

職人の世界では、見て覚える、手を動かして覚える、現場で怒られながら覚えるという文化が残っています。その良さもあります。けれど、今の採用では、成長の見通しが見えないまま放り込まれると、早期退職につながりやすくなります。

少人数の専門工事会社では、採用担当者が別にいるわけではありません。社長が面接をします。社長が現場にも出ます。段取りも見ます。協力会社ともやり取りします。

この体制では、応募が来ても、採用後のフォローに時間を取りにくくなります。

面接で良さそうに見えた人を採用する。翌週から現場に入る。忙しい現場では、先輩職人や社長がその場で教える。けれど、教える内容や順番は決まっていない。本人がどこまでできるようになったかも、感覚で判断される。

こうなると、育成は属人的になります。

特に、クロスや床などの内装工事は、見た目以上に覚えることが多い仕事です。材料の扱い、下地の見方、仕上がりの基準、現場ごとの納まり、発注先ごとの注意点。職人の暗黙知が多くあります。

その暗黙知を否定する必要はありません。むしろ、現場で培われた感覚は会社の財産です。ただし、採用した人に残ってもらうには、暗黙知を少しずつ言葉にする作業が必要です。

また、協力会社が多い現場では、新しく入った人が誰に聞けばよいのか分かりにくいことがあります。自社社員、外注職人、現場監督、発注先の担当者。それぞれの立場が違います。

入社したばかりの人にとっては、技術より先に、人間関係と現場ルールでつまずくこともあります。

だからこそ、定着を考えるなら、採用前から受け入れ体制を整えておく必要があります。

職人採用で定着を改善するには、求人媒体を増やす前に、採用から入社後までの流れを整えることが先です。

最初に見直したいのは、面接で何を伝えているかです。

社長面接では、条件面だけでなく、仕事の現実も伝える必要があります。良いことだけを言うと、入社後にギャップが出ます。逆に厳しさだけを言うと、応募者は不安になります。

伝えるべきことは、次のような内容です。

• 最初に任せる作業
• 一人前になるまでの目安
• どの工事を覚えてほしいか
• どんな働き方や姿勢を期待しているか
• 分からないときに誰へ聞けばよいか

ここで大切なのは、期待値を入社前にすり合わせることです。

未経験者なら、「すぐに職人として一人で現場を任せるわけではない」「最初は補助作業から始める」「半年、1年でここまでできるようになってほしい」と伝えます。

経験者なら、「自社ではこの品質基準を大事にしている」「発注先とのやり取りはこうしている」「協力会社との関係はこう見ている」と伝えます。

次に、入社後3か月の育成ルートを決めます。

難しい制度を作る必要はありません。まずは、以下のような簡単な表で十分です。

• 1か月目：現場の流れ、道具、材料、養生、片付けを覚える
• 2か月目：先輩について部分的な作業を担当する
• 3か月目：小さな範囲を任せ、仕上がりを確認する

このように段階を作るだけで、本人も自分の現在地が分かります。教える側も、毎回ゼロから考えなくて済みます。

また、既存社員や協力会社との関係も大切です。新しく入る人がいること、最初は何を任せるか、誰が主に見るかを共有しておくと、現場での混乱が減ります。

紹介採用で入った人が残りやすい場合、その理由も見直す価値があります。紹介の場合、入社前に会社の雰囲気や仕事の実態を聞いていることがあります。つまり、入社前の情報ギャップが小さいのです。

求人広告でも、同じ状態に近づけることはできます。原稿や面接で、仕事の内容、育成の流れ、会社が求める人柄を具体的に伝えます。

応募数を増やす施策は、その後で十分です。

まとめ

求人広告で応募が来ているのに職人が定着しない場合、媒体だけを変えても解決しないことがあります。

見るべきは、採用後の受け入れ体制です。面接で期待値をすり合わせているか。未経験者に任せる仕事が決まっているか。経験者に求める基準が明確か。入社後3か月の育成ルートがあるか。既存社員や協力会社と共有できているか。

職人の育成には時間がかかります。特に未経験者なら、育つまでの期間を会社側が見込む必要があります。

応募がある会社は、入口を持っています。だからこそ、次に整えるべきは定着です。

採用サイトを作り直す前に、まずは「入社した人が最初の3か月で何を覚え、誰が見て、どこまでできれば前進なのか」を決める。そこから始めるだけでも、採用の成果は変わりやすくなります。