売上は伸びている一方で、受注の大半を社長と一部の突破型人材が作っている状態
建設業の中小企業では、売上が伸びている会社ほど、実は営業が属人的になっていることがあります。
社長が紹介を受ける。社長が初回面談に出る。社長が相手の温度感を見て、提案内容を決める。最後のクロージングも社長が担う。
短期的には強い形です。社長の信用、現場感、判断の速さで受注が進むからです。
ただ、売上をもう一段伸ばそうとすると、社長一人で作る数字には限界が出てきます。ある経営者も「今は自分一人で作っている数字が大半です」と話していました。
ここで必要になるのは、いきなり派手なマーケティングを始めることではありません。まずは、社長やエースが無意識にやっている営業判断を、他のメンバーも使える形に整えることです。
営業担当を増やしても、若手が成果を出すための基準と流れが揃っていない
営業を組織化しようとすると、多くの会社がまず「人を増やす」ことを考えます。
もちろん人数は必要です。電話をかける。紹介先を回る。現場や既存先との接点を増やす。こうした地道な活動は、一定の行動量がなければ回りません。
一方で、人を増やすだけでは成果は安定しません。
なぜなら、若手や未経験者にとっては、何を見ればよいのか、どこで社長に相談すればよいのか、どの案件を追うべきなのかが分かりにくいからです。
たとえば、社長は自然に次のような判断をしています。
- この社長は本気で変える気があるか
- 今すぐ提案すべきか、関係づくりを優先すべきか
- 価格よりも人柄や熱量が決め手になりそうか
- 紹介者との関係上、どこまで踏み込んでよいか
こうした判断が社長の頭の中にしかないと、営業担当は「とにかく動く」しかなくなります。結果として、行動量はあるのに受注につながらない状態が起きます。
「メンバーが数字を出せるために必要なものを、まだ揃え切れていない」。この感覚を持っている経営者は少なくありません。
建設業の中小マーケットでは、飛び道具よりも紹介・電話・現場接点の積み重ねが効きやすい
建設業の中小企業を相手にする営業では、Web広告や大型キャンペーンだけで一気に受注が増えるとは限りません。
特に、地域の専門工事会社や十数名規模の建設会社では、社長自身が現場出身で、日々の人間関係を大切にしているケースが多くあります。
この場合、営業に求められるのは高度なプレゼン技術だけではありません。一定の論理は必要ですが、それ以上に、人柄・熱量・継続接点が効いてきます。
「結局、テレアポや紹介営業を積み重ねる組織になると思っています」。この言葉は、建設業の営業をかなり正確に表しています。
もちろん、仕組み化は必要です。ただし、仕組み化の方向を間違えると現場に合いません。
建設業では、営業の型を作るときも、次のような現場感を外さないことが大切です。
- 既存顧客や協力会社からの紹介をどう増やすか
- 電話や訪問の行動量をどう継続するか
- 社長同士の温度感をどう読み取るか
- 現場の信頼を壊さずに提案を進められるか
つまり、営業組織化は現場接点の型化でもあります。机上の営業資料を整えるだけでは足りません。
営業責任者の採用、商談基準の言語化、社長判断の段階移管を同時に進める
社長頼みの営業から抜け出すには、順番が大切です。
最初から完全に任せようとすると、現場も不安になります。逆に、いつまでも社長が全部見ていると、営業担当は育ちません。
まず取り組みたいのは、社長の判断を言葉にすることです。
たとえば、過去の受注案件と失注案件を並べて、次の観点で整理します。
- どの紹介経路が受注につながりやすいか
- 初回面談で何を聞いているか
- 受注確度が高い会社に共通する特徴は何か
- 社長が「この案件はいける」と感じる瞬間はどこか
- 若手に任せてよい案件と、社長が出るべき案件の違いは何か
ここが曖昧なまま営業担当を増やしても、属人化が横に広がるだけです。
次に、営業責任者または営業責任者候補を置くことです。中小建設会社では、いきなり大企業型の営業部長を採る必要はありません。
大事なのは、社長の感覚を理解しながら、若手の行動を日々見られる人です。突破力だけでなく、行動を再現できる形に落とす力があるかを見ます。
進め方としては、次の段階が現実的です。
- 社長とエースの営業プロセスを棚卸しする
- 商談の見極め基準を簡単なチェック項目にする
- 若手が担う範囲と、社長が出る範囲を分ける
- 営業責任者候補に日々の案件管理を任せる
- 最終判断だけ社長が見る形に移していく
このとき、社長が急に営業から離れる必要はありません。むしろ最初は、社長の同席やレビューが必要です。
ただし目的は、社長が全部決め続けることではありません。社長の判断を材料にして、若手が成果を出せる営業プロセスを作ることです。
まとめ
建設業の営業は、派手な施策よりも、紹介・電話・現場接点の積み重ねが効く場面が多くあります。
だからこそ、営業を組織化するには、まず社長やエースが無意識にやっている判断を見える化することが重要です。
受注を社長から完全に切り離すのではなく、社長の強みを組織の型に変える。この順番で進めると、若手も動きやすくなります。
営業責任者の採用も、単なる管理者探しではありません。社長の営業感覚を受け取り、現場の行動に変換できる人を探すことです。
社長頼みの受注は、弱みではありません。成長初期の強いエンジンです。次の段階では、そのエンジンを一人で抱え込まず、組織で回せる形に整えていくことが大切です。
