関東の30名弱の専門工事会社で、工事部と関連事業を社長が一人で見ている状態
関東圏で専門工事を手がける、30名弱の建設会社の話です。
本体の工事部に加えて、関連するサービス事業や新しい事業部も動いています。社長は営業、採用、面談、工事部の管理、関連会社の方向づけまで見ています。
現場もあります。採用もあります。新規事業もあります。協力会社との関係もあります。
その中で、社長から出てきた言葉が印象的でした。
「小さい会社で、社長が何をやっているのかわからないとなると、組織の中で軸になる子がいないと難しい気がする」
この感覚は、多くの中小建設会社に近いものがあると思います。
社長が現場に近い時期は、採用した人も残りやすい。社長が距離を置くと、急に空気が薄くなる。社員から見ると、会社の方向や判断基準が見えにくくなる。
そこで出てくるのが、右腕や事業部長を作りたい、という話です。
ただし、ここで最初に揃えるべき前提があります。
右腕づくりは、いきなり「社長の代役」を作る話ではありません。社長が今抱えている仕事を分解し、どの一部を任せるのかを決める話です。
ここを飛ばすと、「できる人がほしい」「任せられる人がいない」という話のまま進んでしまいます。
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- 6月23日プラント工事会社神奈川県
- 6月23日外構工事会社岐阜県
- 6月19日空調設備工事会社兵庫県
- 6月19日総合建築鳥取県
- 6月19日配管工事会社東京都
- 6月18日総合土木東京都
- 6月18日空調設備工事会社兵庫県
- 6月18日防水工事会社岡山県
- 6月16日配管工事会社青森県
- 6月16日総合建築神奈川県
- 6月16日電気設備工事会社東京都
- 6月15日総合土木千葉県
- 6月15日内装工事会社島根県
- 6月15日設備保全会社群馬県
- 6月14日内装工事会社栃木県
- 6月14日塗装工事会社神奈川県
- 6月13日解体工事会社神奈川県
- 6月11日総合建築和歌山県
- 6月11日総合土木静岡県
- 6月11日プラント工事会社京都府
- 6月11日空調設備工事会社神奈川県
- 6月11日空調設備工事会社茨城県
- 6月11日総合土木長野県
- 6月10日総合建築広島県
- 6月10日総合土木奈良県
- 6月10日総合建築東京都
- 6月10日内装工事会社愛知県
- 6月9日設備保全会社京都府
- 6月9日総合土木北海道
- 6月9日設備保全会社山口県
「社長の代理」と言っても、人事なのか営業なのか工事部管理なのかが曖昧な状態
課題は、任せたい人物像がまだ粗いことです。
社長自身も、そこをかなり丁寧に確認していました。
「社長業の代役を作るのか。それとも、この会社の中の人事とかにスポットを当てた部分の代役なのか」
「一部っていうのは、具体的に何なのか」
この問いは、とても大事です。
建設会社で「右腕がほしい」と言うと、つい万能な人を想像しがちです。
営業もできる。現場もわかる。職人とも話せる。採用もできる。数字も見られる。社長の考えもわかる。社員からも慕われる。
もちろん、そういう人がいれば理想です。
ただ、最初からその人物を採用・育成のゴールに置くと、かなり難しくなります。候補者も見つかりにくいですし、社内で育てるにしても何を教えればよいのかが曖昧になります。
今回の会社でも、論点は複数ありました。
- 採用面談や人材の見極めを社長以外ができるようにする
- 入社後に辞めにくい状態を作る
- 既存社員を教育できる人を作る
- 工事部を任せられる責任者を作る
- 関連事業や新規事業を任せられる人を育てる
- 将来的に複数会社を見られる体制にする
どれも大事です。
しかし、全部を一人に任せる前提で進めると、話がぼやけます。
最初に決めるべきことは、「社長の代わり」ではなく、「社長業務のどの領域を、誰に、どこまで任せるのか」です。
採用しても残らない問題の奥に、社長の判断基準が社内に移っていない事情
背景には、採用や定着の問題もありました。
営業職を採用しても、早期に辞めてしまう。新しく入った人に入札関連の業務を少しずつ任せようとした矢先に、退職の連絡が来る。社長としては、厳しいことをさせたつもりはない。それでも、本人は「仕事が合わない」と感じてしまう。
こうした出来事だけを見ると、採用ミスマッチに見えます。
もちろん、それもあります。
ただ、もう一段深く見ると、別の構造があります。
社長が面接に関わった人は比較的残る。一方で、社長が現場や拠点から離れると、組織の軸が見えにくくなる。
これは、社長個人の魅力や面倒見の問題だけではありません。
社長が言葉にしてきた会社の魅力、判断基準、任せ方、育て方が、社内の仕組みとして移りきっていない状態です。
建設業では、これはよく起きます。
社長が現場にも採用にも近い会社ほど、判断が早いです。人を見る目もあります。現場の空気もわかります。協力会社との距離感もわかります。
その代わり、判断の多くが社長の頭の中にあります。
たとえば、次のようなものです。
- どんな人なら自社に合うのか
- どんな人は早期に辞めやすいのか
- どの社員にどこまで任せられるのか
- 工事部の責任者には何を期待するのか
- 新規事業の責任者には何を任せるのか
- 社員に会社の将来をどう伝えるのか
これが言語化されていないと、社長がいない場面で判断が止まります。
社員も迷います。
採用担当を置いても、何を基準に見ればよいかわかりません。工事責任者を置いても、どこまで判断してよいかわかりません。事業部長候補を置いても、売上を追う人なのか、組織を作る人なのか、現場を回す人なのかが曖昧になります。
社長は、半年後の状態についてもかなり具体的に確認していました。
「来年の2月には、どういう状態になっているのか」
「人事部的な役割の人をそこに入れている姿なのか」
「3つあるうち、どこまでできたら達成なのか」
この確認は、まさに右腕づくりの入口です。
右腕や事業部長を育てる前に、まず“任せたと言える状態”を定義する必要があります。
半年で社長業務を分解し、社内育成と外部採用を分けて決める進め方
進め方は、社長業務を分解するところから始めるのが現実的です。
「社長の代役」を一人作るのではなく、まずは役割を分けます。
今回の会社であれば、少なくとも次のように分解できます。
- 採用責任者：求人、面談、見極め、入社前後のフォローを見る人
- 教育責任者：新人や既存社員に基本動作、会社の考え方、仕事の進め方を教える人
- 工事部責任者：現場の段取り、協力会社、品質、工程、粗利を見られる人
- 事業部責任者：特定の事業部の売上、運営、改善を見られる人
- 社長の理解者：社長の判断基準や会社の将来像を社内に伝えられる人
この中で、最初にどれを作るかを決めます。
全てを同時に作ろうとしない方が進みます。
判断軸は、次の3つです。
1つ目は、社長が今すぐ手放したい業務ではなく、手放さないと会社が詰まる業務です。
たとえば、工事部の責任者がいないために受注を増やせない。採用はできても入社後の受け皿がない。社長が面談しないと採用判断ができない。
こうした業務は優先度が高いです。
2つ目は、社内で育てられる役割か、外部から採るべき役割かです。
社内に候補者がいるなら、いきなり肩書きを渡すのではなく、任せる範囲を小さく切ります。
たとえば、いきなり工事部長ではなく、特定案件の工程確認を任せる。新人教育の一部を任せる。面接同席から始める。
一方で、社内に候補者がいない役割は外部採用を考えます。
ただし、その場合も「良い人がいたら」ではなく、役割定義が必要です。
たとえば工事責任者なら、現場経験だけでなく、協力会社を動かせるか、若手を教えられるか、社長不在時に一次判断できるかまで決めます。
3つ目は、半年後に何をもって達成とするかです。
ここが曖昧だと、後で「できた」「できていない」の見方がズレます。
たとえば、半年後の達成状態は次のように置けます。
- 採用責任者候補が決まり、面談シートを使って面接同席を始めている
- 工事部責任者候補が決まり、任せる案件範囲と判断権限が決まっている
- 事業部ごとに、必要な責任者像と採用要件が言語化されている
- 社長のビジョン、会社の魅力、社員に求める姿勢が資料化されている
- 新しく入る人向けの教育ロードマップが試験運用されている
大切なのは、半年で完璧な事業部長を完成させることではありません。
半年で作るべきものは、「この人に何を任せるか」「どう育てるか」「どこまでできたら次を任せるか」を判断できる土台です。
進行イメージとしては、次の流れが現実的です。
1〜2ヶ月目：社長業務と会社の判断基準を言語化する
最初の1〜2ヶ月は、社長の頭の中を整理します。
会社の将来像。工事部の役割。関連事業の位置づけ。採用で見ているポイント。社員に期待していること。残っている社員がなぜ会社にいるのか。
ここを社員面談も含めて確認します。
社長が思っている会社の良さと、社員が感じている会社の良さは、必ずしも一致しません。
そのズレを責める必要はありません。むしろ、右腕づくりの材料になります。
3〜4ヶ月目：役割ごとの候補者要件と面談・評価の型を作る
次に、どの役割を社内で育て、どの役割を外から採るかを決めます。
採用するなら、求人票も役割ごとに分けます。
「工事責任者」と「作業員」と「社長の右腕候補」では、響く言葉も、見るべき経験も、入社後に任せることも違います。
面接も同じです。
社長だけが感覚で判断するのではなく、面談シートや評価項目を作り、他の人も同じ観点で見られるようにします。
5〜6ヶ月目：教育プログラムを試験運用し、任せる範囲を決める
最後に、教育プログラムを試験運用します。
新しく入った人だけでなく、既存社員にも使える形にします。
たとえば、入社1ヶ月目で覚えること、3ヶ月目で任せること、半年後に判断できるようにすることを決めます。
工事部責任者候補なら、工程や品質だけでなく、協力会社とのやり取り、原価感覚、社長への報告基準も含めます。
採用責任者候補なら、求人票作成、面談同席、入社後フォロー、早期退職の兆候把握まで含めます。
任せるとは、丸投げではありません。任せる範囲、判断基準、報告の仕方を決めて渡すことです。
まとめ
社長が全部見ている会社で右腕や事業部長を作るとき、最初に必要なのは人探しではありません。
まず、社長業務を分解することです。
採用を任せたいのか。教育を任せたいのか。工事部を任せたいのか。事業部を任せたいのか。社長の考えを社内に伝える役割を任せたいのか。
ここを曖昧にしたまま「右腕がほしい」と進めると、採用しても育成しても噛み合いにくくなります。
最初に決めるべきことは、「誰を採るか」ではなく、「何を任せる人を作るか」です。
半年で完璧な社長代理を作る必要はありません。
半年で、役割定義、候補者要件、教育プログラム、達成基準を作る。そこまでできれば、社長一人で見ている状態から一歩進めます。
そして、会社の軸は少しずつ社長個人から組織へ移っていきます。
右腕づくりを始める前に、自社の役割分担を一緒に整理する
「うちの場合、何を任せる人から作るべきか」
「社内で育てるべきか、外から採るべきかが判断できない」
「工事部長候補や採用責任者候補の要件を言語化したい」
そういう段階でも、整理する価値があります。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。
右腕づくりや事業部長育成も、まずは社長業務の棚卸しから始めると進めやすくなります。
無理に何かを売り込む場ではありませんので、「まだ考えがまとまっていない」という段階でも大丈夫です。
必要であれば、次の整理先としてご活用ください。
