東海圏を本拠に関東・関西へ広げる会社が、拠点ごとの施工管理者を必要としている状況
東海圏に本社を置くある専門工事会社では、既存エリアに加えて関東・関西方面への展開を進めていました。従業員規模は数十名。職人も施工管理も採用しながら、地域ごとに任せられる体制をつくろうとしている段階です。
社長の言葉で印象的だったのは、「関西は任せられる人間がいる。関東にも支店を任せられる人を一人置きたい」という一言でした。
すでに即戦力向けの採用媒体を使い、年明けから経験者を複数名採用できています。高校新卒の採用も外部会社に任せながら継続しています。つまり、まったく採用できていない会社ではありません。
ただし、支店展開では単に人数を増やすだけでは足りません。新しい拠点には「現場を見られる人」ではなく、「その地域の仕事を任せられる人」が必要になります。ここが、通常の施工管理採用と少し違うところです。
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- 6月11日総合建築和歌山県
- 6月11日総合土木静岡県
- 6月11日プラント工事会社京都府
- 6月11日空調設備工事会社神奈川県
- 6月11日空調設備工事会社茨城県
- 6月11日総合土木長野県
- 6月10日総合建築広島県
- 6月10日総合土木奈良県
- 6月10日総合建築東京都
- 6月10日内装工事会社愛知県
- 6月9日設備保全会社京都府
- 6月9日総合土木北海道
- 6月9日設備保全会社山口県
- 6月8日防水工事会社兵庫県
- 6月8日電気設備工事会社神奈川県
- 6月8日内装工事会社大阪府
- 6月5日リフォーム会社愛知県
- 6月5日プラント工事会社香川県
- 6月5日ビルメンテナンス兵庫県
- 6月5日内装工事会社長崎県
- 6月4日防水工事会社東京都
- 6月4日内装工事会社東京都
- 6月3日総合建築埼玉県
- 6月3日空調設備工事会社香川県
支店を任せる人材を採るのか、育てるのか、職人から上げるのかが曖昧になりやすい
支店展開で悩みやすいのは、採用したい人物像が途中で広がってしまうことです。
「1級施工管理技士がいい」 「資格がなくても経験者ならよい」 「若い子が入ってくれればよい」 「職人から施工管理に回ってほしい」
どれも間違いではありません。ただ、同じ“施工管理者”でも、役割はかなり違います。
たとえば関東の新拠点を立ち上げるなら、求められるのは現場管理だけではありません。元請けや取引先とのやり取り、協力会社との段取り、職人の動かし方、工期と品質の判断、場合によっては軽い営業的な立ち回りも必要になります。
一方で、関西のように「任せられる人間がすでにいる」拠点であれば、最初から支店長級を採る必要は薄くなります。若手や経験の浅い施工管理者を入れて、既存責任者の下で育てる選択が取りやすくなります。
拠点責任者を採る採用と、将来の施工管理者を育てる採用は、同じ求人に見えて中身が別物です。ここを分けずに進めると、採用媒体や紹介会社を使っても、面接時の判断がぶれやすくなります。
採用は進んでいても、関東立ち上げのような新拠点では人材要件が一段上がる
この会社では、経験者採用について「今のところは納得している」「半年もすれば、あと数名採用できるのではないか」という手応えがありました。実際、年明けから複数名を採用できています。
一方で、社長自身は関東にいる時間が増えていました。「今は立ち上げたばかりだから」という状況です。これは支店展開ではよくある姿です。立ち上げ期は、どうしても社長や幹部が現地に入り、案件・人・段取りを見ながら形をつくっていくことになります。
ただ、その状態が長く続くと、次の展開が止まりやすくなります。社長が関東に張りつけば本社側の判断が遅れ、本社に戻れば関東の立ち上げが弱くなる。だからこそ、早い段階で「誰に何を任せるのか」を決める必要があります。
ここで大事なのは、資格の有無だけで判断しないことです。
もちろん1級施工管理技士は強いです。対外的な信用にもなります。ただ、支店責任者に近い役割では、資格以上に次のような力が問われます。
- 現場の工程と原価を大きく崩さない判断力
- 元請けや協力会社と話を前に進める調整力
- 若手や職人に指示を出せる現場での信頼
- 社長不在でも最低限の判断を止めない責任感
- その地域で継続受注していくための関係構築力
新拠点の採用では、「資格者を採る」より先に「社長の代わりに何を任せる人なのか」を決めることが出発点になります。
拠点の成熟度に合わせて、即戦力採用・若手育成・職人転換を使い分ける
支店展開の人材確保は、ひとつの採用手段に寄せすぎないほうが進めやすくなります。判断軸は、拠点の成熟度、既存責任者の有無、受注計画の3つです。
まず、関東のように立ち上げ期で、社長が現地に入っている拠点です。ここでは、即戦力の施工管理経験者を優先するのが現実的です。若手を採って育てる余地はありますが、拠点そのものがまだ固まっていない段階では、育成する側の負荷が重くなります。
この場合の求人要件は、単に「施工管理経験者」「1級歓迎」と書くだけでは弱くなります。面接では、次のような確認が必要です。
- 一人で任されていた現場の規模
- 協力会社を手配・調整した経験
- 元請けとの折衝経験
- 遠方案件や新規エリアへの抵抗感
- 将来的に拠点を任されることへの意欲
次に、関西のようにすでに任せられる人がいる拠点です。ここでは、若手採用後の育成が選択肢になります。責任者の下に若い施工管理候補を置き、現場同行、書類、工程管理、職人とのやり取りを段階的に渡していく形です。
この場合、最初から完成された人を求めすぎないことが大切です。採用基準は、経験年数よりも「現場に出ることを嫌がらないか」「報告・相談ができるか」「職人や先輩から学べるか」に寄せたほうが合いやすくなります。
最後に、職人から管理側へ転換する方法です。これは専門工事会社にとって有力な選択肢です。自社の施工品質や段取りを知っている人が管理側に回ると、現場との距離が近い施工管理者になりやすいからです。
ただし、いきなり全管理を任せるのは負荷が大きくなります。まずは次のように、範囲を区切ると進めやすくなります。
- 1現場だけ職長補佐として段取りを持つ
- 材料手配や日程調整の一部を担当する
- 写真管理や日報など、管理業務の入口を担う
- 既存の施工管理者と一緒に元請け対応へ同席する
職人から施工管理へ上げる場合は、「現場ができる人」から「人と段取りを動かす人」へ役割を変える準備期間が必要です。
採用手段としては、当面は成果が出ている媒体を使い続けてよいと思います。採用できているうちは、無理に手段を変える必要はありません。むしろ今やるべきことは、媒体追加よりも要件整理です。
「関東は支店責任者候補」 「関西は若手施工管理候補」 「本社周辺は職人から管理側への転換候補」
このように、地域ごとに採る人の意味を分けるだけで、面接の見え方が変わります。
まとめ
支店展開で必要になる施工管理者は、単なる人員補充ではありません。拠点を任せる人材、責任者の下で育てる人材、職人から管理側へ移る人材を分けて考えることが大切です。
新拠点では即戦力が必要になりやすく、既存責任者がいる拠点では若手育成がしやすくなります。職人からの転換は、自社らしい管理者を育てる方法として有効ですが、役割変更の段階設計が欠かせません。
採用媒体で成果が出ている会社ほど、次に見るべきは「もっと媒体を増やすか」ではなく、「どの拠点に、どの役割の人を、いつまでに置くか」です。
支店展開の採用は、人数計画ではなく拠点運営の設計から考えると、判断がぶれにくくなります。
拠点展開に合わせた施工管理者の採用要件を整理したいときは
関東・関西・東海など、地域をまたいで拠点を広げるときは、採用、育成、責任者配置を一体で考える必要があります。とはいえ、最初からきれいな計画にする必要はありません。
「うちの場合、即戦力を採るべきか、若手を育てるべきか」 「職人から施工管理へ上げたいが、どこから任せればよいかわからない」 「新拠点を任せる人材要件を整理したい」
こうした段階でも、整理するだけで次の打ち手が見えやすくなります。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場・採用・組織・原価・デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。建設企業の持続的成長を支援する立場として、無理な営業はいたしませんので、状況整理の場としてもご活用ください。
