20名弱まで成長した専門工事会社で、社長が現場管理を担い続けている状態
関東圏で土木系の専門工事を手がける、20名弱の会社があります。創業から20年以上が経ち、仕事量も社員数も増えてきました。一方で、複数の現場を安心して任せられる職長が足りず、最終的には社長が現場を見る状態が続いていました。
「仕事を取りすぎても、誰が見るのかとなる。そうすると、結局は自分が見ることになる」という悩みです。
社内には、職長候補になり得る30代の社員が2名ほどいます。親族を含む役員層もいますが、役員と一般社員の距離が開き、現場の状況や社員の考えが社長まで届きにくくなっていました。創業期から働くベテランもいるため、以前のやり方を大切にしながら、人数が増えた会社に合う体制へ移行する必要があります。
社員数が増えても、現場を任せられる層が増えなければ、社長が管理できる現場数がそのまま会社の成長上限になります。
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- 7月27日総合土木千葉県利益率向上の相談
- 7月26日塗装工事会社神奈川県案件獲得の相談
- 7月26日工務店兵庫県案件獲得の相談
- 7月25日解体工事会社東京都業務効率化システムの相談
- 7月25日総合建築茨城県高卒採用の相談
- 7月25日内装工事会社東京都利益率向上の相談
- 7月24日造園会社岐阜県案件獲得の相談
- 7月24日空調設備工事会社愛知県案件獲得の相談
- 7月24日防水工事会社兵庫県高卒採用の相談
- 7月24日塗装工事会社愛知県案件獲得の相談
- 7月23日電気設備工事会社愛知県高卒採用の相談
- 7月23日工務店埼玉県人材育成の相談
- 7月23日防水工事会社和歌山県人材育成の相談
- 7月23日配管工事会社愛知県業務効率化システムの相談
- 7月20日外構工事会社山口県協力会社探しの相談
- 7月20日電気設備工事会社群馬県高卒採用の相談
- 7月20日総合建築千葉県利益率向上の相談
- 7月19日解体工事会社栃木県案件獲得の相談
- 7月18日空調設備工事会社福井県高卒採用の相談
- 7月18日リフォーム会社大阪府業務効率化システムの相談
- 7月18日内装工事会社東京都案件獲得の相談
- 7月18日リフォーム会社千葉県人材育成の相談
- 7月17日塗装工事会社栃木県協力会社探しの相談
- 7月17日リフォーム会社岩手県人材確保の相談
- 7月17日総合土木山形県案件獲得の相談
- 7月17日電気設備工事会社愛知県利益率向上の相談
- 7月16日外構工事会社東京都業務効率化システムの相談
- 7月16日塗装工事会社大阪府人材育成の相談
- 7月16日内装工事会社群馬県案件獲得の相談
- 7月16日総合建築岐阜県原価管理の相談
即戦力の職長を採るだけでは、社長が現場を離れられる体制にならないこと
職長不足を解消しようとすると、まず即戦力採用を考えたくなります。ただ、経験のある職長は採用競争が強く、求人を出せば予定どおり採れるとは限りません。採れたとしても、自社で任せる役割や権限が曖昧であれば、入社後の行き違いが生まれやすくなります。
一方、社内育成だけに絞ると、一人前になるまでの期間を読みづらく、当面は社長が現場管理を担い続けることになります。候補者本人も「何ができれば職長なのか」「何年後に任せてもらえるのか」が見えなければ、目指し方が分かりません。
そのため、選択肢を「採用か育成か」の二者択一にしないことが大切です。
外部では即戦力の職長を探し、内部では職長候補を育てる。この二つを同時に進めることが、欠員補充ではなく組織づくりにつながります。
ただし、並行して進めるだけでは不十分です。採用する人にも、育成する人にも、共通する職長像が必要です。ここが曖昧なままだと、外部採用では経歴だけで判断し、社内育成では「背中を見て覚えてほしい」という属人的な進め方に戻ってしまいます。
職長の役割と昇格条件が言葉になっておらず、現場判断が社長へ集まっていること
根本にあるのは、人材の人数だけではなく、職長という役割が社内で設計されていないことです。
現場では、技術が高い人が自然に班をまとめたり、社歴の長い人が若手へ教えたりすることがあります。しかし、「技術がある人」と「現場を任せられる人」は必ずしも同じではありません。職長には施工面の知識だけでなく、周囲への指示、進捗の把握、社長や役員への報告、若手への指導なども求められます。
この会社でも、役員やベテランが下の社員へ教える動きはありました。ただし、教える内容や到達点は明文化されておらず、「なんとなくできるようになった人」が次の役割を担う形でした。人数が少ない時期には、それでも会社が回ります。規模が大きくなると、判断の基準が人によって変わり、難しい案件ほど社長へ戻ってきます。
また、長く働く社員ほど「前はこれでよかった」という感覚を持っています。これは変化への抵抗というより、会社がなぜやり方を変えるのか、その先にどのような役割があるのかが共有されていない状態ともいえます。
職長候補が育たない原因を本人の資質だけに求めず、役割・育成手順・任せる権限・評価基準が未整備ではないかを確認する必要があります。
採用と育成の開始時期にも同じことがいえます。忙しい時期に勢いで始めても、社長が面談や振り返りに時間を割けなければ、施策が中途半端になりがちです。大きな設備投資や繁忙期と重なる場合は、何もしないのではなく、設計を先に進め、運用開始の時期を見極めるほうが現実的です。
職長像を先に定義し、外部採用と2名の社内候補育成を半年単位で並行する進め方
最初に行いたいのは、求人媒体を選ぶことではなく、自社における職長の役割を一枚にまとめることです。採用要件と育成基準を同じ土台からつくれば、外から採る人と社内から登用する人を同じ考え方で判断できます。
整理する項目は、次の四つです。
- 職長に任せたい現場と業務の範囲
- 必要となる技術や現場管理上の能力
- 社長や役員に確認せず判断してよい範囲
- 昇格や評価に使う確認基準
重要なのは、職長にすべてを一度に任せようとしないことです。候補者の現在地を確認し、任せる範囲を段階的に広げます。たとえば、最初は社長や役員の確認を前提に一部の管理を任せ、振り返りを通じて判断できる範囲を増やしていく進め方です。
社内候補の選定では、技術力だけでなく、周囲へ指示を出せるか、問題を抱え込まず報告できるか、若手へ教えられるかも見ます。候補を決めた後は、本人に「職長候補として育てたい」と伝え、期待する役割と評価方法を共有します。本人が望んでいない登用を進めないためにも、この確認は欠かせません。
外部採用では、完成した職長像を求人要件へ反映します。「土木作業員募集」のような広い表現だけでは、何を任され、どのように成長できる会社なのかが伝わりません。即戦力には任せたい範囲を示し、職長候補には入社後のキャリアパスを示します。
求人で伝える内容と、入社後に評価する内容を一致させることが、採用後の定着につながります。
進行の目安としては、半年程度を一つの単位にすると整理しやすくなります。
- 1〜3か月目：現状把握と設計
社長、役員、社員への面談を通じて、現場で誰が何を担っているかを確認します。そのうえで、職長の役割、採用要件、育成項目、評価基準を定めます。
- 4〜5か月目：採用活動と育成運用
外部への募集を始めると同時に、社内候補へ役割を任せ、定期的に振り返ります。できたことと、次に任せることを曖昧にしない運用が必要です。
- 6か月目：採用・登用判断と見直し
応募者の状況と社内候補の成長を確認し、即戦力採用、候補採用、内部登用の優先順位を見直します。採用人数だけでなく、社長から移管できた業務が増えたかも確認します。
半年で必ず職長が完成するという意味ではありません。半年後に、採用や育成を自社で継続できる基盤が残っていることが重要です。
判断軸は、単純な応募数ではなく、次の状態に近づいているかです。
- 社長以外が現場判断を担えるようになったか
- 職長候補が次に身につけることを理解しているか
- 役員と社員の間をつなぐ役割が生まれたか
- 採用時の説明と入社後の役割にずれがないか
- 社長が営業、組織づくり、財務に使える時間が増えたか
職長育成の最終目的は肩書を付けることではなく、社長に集中している現場判断を組織へ移すことです。
まとめ
職長が足りない会社では、即戦力採用だけに答えを求めると、採用できるまで社長が現場を見続けることになります。一方、社内育成だけでは時間がかかり、成長の機会を逃すことがあります。
現実的なのは、外部採用と内部登用を同時に進める方法です。その前提として、自社の職長に必要な技術、役割、権限、評価基準を明確にします。社内候補には段階的に仕事を任せ、外部の求職者には入社後の役割とキャリアパスを伝えます。
採用と育成を別々の施策にせず、「現場を任せられる人をどう増やすか」という一つの計画として設計することが、社長が現場を離れる第一歩になります。
自社に合う職長育成と採用の順序を整理したい方へ
「職長候補はいるが、何から任せればよいか分からない」「即戦力採用と社内育成のどちらを優先すべきか迷っている」という段階でも、まずは現在の役割分担から整理できます。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場、採用、組織、原価、デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。職長像の定義、候補者の育成計画、評価基準、採用要件をつなげ、社内で継続して運用できる状態を一緒につくります。
まだ課題が言葉になっていなくても問題ありません。無理にサービスを勧めることはありませんので、自社の場合に何から整理すべきかを考える機会としてご活用ください。
