社員6名で5億円台を施工し、協力会社とともに改修工事を一式で請け負う体制
ある地方都市の建設会社は、社員6名ほどの少人数体制で、ビルや店舗の内外装改修を手がけています。内装解体から仕上げ、外装の全面改修まで対応範囲が広く、発注企業から工事を一式で任されることも少なくありません。
前期の売上は5億円台まで伸びました。ただし、無理のない運営で考えると4億円前後、現在の体制で頑張っても6億〜7億円程度が一つの上限だと見ています。
「ここに来て限界が見えました。ここからもう一つ上へ行くには、今までと同じやり方では難しいと思っています」
一方で、社員数を一気に増やす方針ではありません。社長が大切にしているのは少数精鋭です。その代わり、1人親方や1〜3名規模の協力会社を育て、施工だけでなく現場管理や顧客との打ち合わせまで任せる体制をつくってきました。
この会社の成長を支えているのは、社員数そのものではなく、自社の品質基準で動ける協力会社の存在です。
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- 8月24日総合建築京都府高卒採用の相談
- 8月24日電気設備工事会社岐阜県人材育成の相談
- 8月24日塗装工事会社福岡県人材確保の相談
- 8月24日空調設備工事会社兵庫県利益率向上の相談
- 8月23日外構工事会社栃木県人材育成の相談
- 8月22日解体工事会社山形県原価管理の相談
- 8月22日防水工事会社沖縄県人材育成の相談
- 8月22日総合土木神奈川県利益率向上の相談
- 8月21日リフォーム会社熊本県利益率向上の相談
- 8月21日プラント工事会社群馬県人材育成の相談
- 8月21日空調設備工事会社神奈川県案件獲得の相談
- 8月21日工務店山口県高卒採用の相談
- 8月19日塗装工事会社兵庫県人材確保の相談
- 8月19日プラント工事会社千葉県協力会社探しの相談
- 8月19日解体工事会社福岡県業務効率化システムの相談
- 8月18日総合土木愛知県業務効率化システムの相談
- 8月18日電気設備工事会社京都府原価管理の相談
- 8月18日工務店東京都業務効率化システムの相談
- 8月17日塗装工事会社岐阜県利益率向上の相談
- 8月17日電気設備工事会社神奈川県人材育成の相談
- 8月17日外構工事会社埼玉県業務効率化システムの相談
- 8月17日総合建築大阪府案件獲得の相談
- 8月16日内装工事会社京都府案件獲得の相談
- 8月15日リフォーム会社熊本県高卒採用の相談
- 8月15日工務店宮城県案件獲得の相談
- 8月15日リフォーム会社群馬県協力会社探しの相談
- 8月14日電気設備工事会社愛媛県業務効率化システムの相談
- 8月13日防水工事会社三重県協力会社探しの相談
- 8月12日総合土木広島県人材育成の相談
- 8月12日プラント工事会社大阪府協力会社探しの相談
仕事は取れても「誰が現場を任されるのか」が成長の上限になる状況
受注機会がないわけではありません。むしろ既存顧客から急ぎの改修工事を求められることが多く、品質と納期を守るために新たな営業活動を控えている状態です。
「仕事を取ったときに、誰がやるのかという話になります。今は既存工事がタイトなので、怖くて営業活動ができないところがあります」
ここで不足しているのは、単純な作業人数だけではありません。工事を一式で請け負う会社には、次の役割が必要になります。
- 現場全体の工程を見渡す
- 品質と安全の基準を守る
- 顧客と直接打ち合わせをする
- 周囲への配慮を含めて現場を収める
- 問題が起きたときに早めに報告し、判断を仰ぐ
職人を増やして施工量だけを確保しても、こうした役割を社長が抱えたままでは、受注を増やすほど社長の負担が重くなります。
少人数の建設会社がぶつかりやすい壁は、職人の頭数ではなく、現場を丸ごと任せられる人とチームの不足です。
社員採用はもちろん一つの方法です。ただ、採用してから現場管理を任せられるまでには時間がかかります。採用難のなかで、自社に合う中堅人材を継続的に確保できるとも限りません。
そこで現実的な選択肢になるのが、すでに一緒に仕事をしている協力会社を、自社チームに近いパートナーへ育てることです。
「安くてきれい」だけでなく、新築レベルの品質と周囲への配慮を共有してきた積み重ね
この会社が協力会社へ現場を任せられるのは、単に長く付き合ってきたからではありません。社長自身が大規模な新築工事を経験し、厳しいコスト条件のなかでも品質を落とさない考え方を身につけてきたことが土台にあります。
「改修工事でも、新築レベルでやろうとしています。汚れているものをきれいにするだけではなく、安全や周囲への配慮も含めて、必要以上にきちんとやる。その部分は分かって進めています」
この基準を、1人親方や小規模な協力会社にも実際の案件を通じて伝えてきました。もともと末端に近い立場で施工していた職人を、より上位の立場で仕事を担えるように引き上げてきたといいます。
育った協力会社のなかには、会社の一員に近い立場で現場を管理し、顧客との打ち合わせへ直接参加する人もいます。施工を依頼するだけの関係から、現場運営を任せる関係へ変わっているのです。
「自分がやらないほうが、相手が育つこともありました」
この言葉は重要です。社長が先回りして判断し、打ち合わせを行い、現場を収め続ければ、品質は短期的に安定します。しかし、協力会社はいつまでも指示を待つ立場から抜け出せません。
もちろん、任せるだけでは関係は続きません。この会社では、担う役割に見合う価格を支払い、継続的に案件を任せています。その結果、協力会社側から見ても仕事の優先度が上がり、必要なときに応援へ来てもらいやすい関係ができています。
さらに、育った親方へ「次の職人を集めてチームをつくる」役割も任せています。1人の親方が2〜3チームを連れてきて、その面倒を見る形です。
協力会社の強化は、教育だけでは成り立ちません。任せる仕事、判断できる範囲、適正な報酬、継続的な案件供給がそろって初めて、自社と同じ方向を向く関係になります。
施工の外注ではなく、現場管理まで任せる段階設計と複数チーム化
協力会社を自社チームのように育てるには、最初から現場を丸ごと渡すのではなく、任せる範囲を段階的に広げていく必要があります。判断の軸は、施工の速さだけではありません。品質、安全、工程、顧客対応の4点を、自社の基準で再現できるかを見ます。
1．自社が守りたい現場基準を言葉にする
最初に整理したいのは、「うちの現場では何を守るのか」です。この会社であれば、次のような考え方が基準になります。
- 改修工事でも新築に近い仕上がりを目指す
- コストを抑えても、必要な品質は落とさない
- 安全を施工品質と同じ重さで扱う
- 工事箇所以外の周囲にも配慮する
- 顧客から急な依頼があっても、納期と品質の両方を確認する
社長の頭の中だけにある基準は、そのままでは引き継げません。現場ごとの注意点、完了時に確認する項目、顧客へ報告すべき内容を簡単な確認表にすると、協力会社も判断しやすくなります。
「社長ならどうするか」を感覚で覚えてもらうのではなく、現場で確認できる基準へ変えることが育成の出発点です。
2．任せる業務を4段階に分ける
任せ方は、次のように段階を分けると進めやすくなります。
- 施工を任せる段階：指示した範囲を、安全と品質の基準どおりに収める
- 小さな区画を任せる段階：工程確認、職人への指示、完了報告まで担う
- 一つの現場を任せる段階：顧客との定例的な打ち合わせや変更対応も担う
- 複数チームを束ねる段階：他の協力会社を集め、品質や進捗まで管理する
次の段階へ進めるかは、施工技術だけで決めません。報告が早いか、顧客の要望を正しく持ち帰れるか、問題を抱え込まないかも確認します。
いきなり難しい現場を渡すより、既存顧客の小規模な改修など、社内で状況を把握しやすい案件から任せるほうが、会社側も協力会社側も無理なく経験を積めます。
3．任せた後に社長が仕事を取り戻さない
協力会社へ任せ始めると、社長から見て判断が遅かったり、段取りが不十分に見えたりする場面があります。そのたびに社長が前へ出ると、相手は育ちにくくなります。
ただし、放置するわけでもありません。着工前、工事中、完了後の節目で確認し、判断理由を共有します。特に最初のうちは、結果だけでなく「なぜその順番にしたのか」「なぜ顧客へ先に伝えるのか」まで振り返ることが重要です。
育成とは失敗を容認することではなく、小さな範囲で判断を任せ、振り返りながら任せる範囲を広げることです。
4．役割に見合う報酬と案件を用意する
現場管理や顧客対応まで求めるなら、施工だけを依頼するときと同じ条件では長続きしません。任せる責任が増えた分を、報酬へ反映させる必要があります。
あわせて、単発で仕事を出すだけでなく、今後どのような案件を任せたいのかを共有します。協力会社にとっても、継続的に仕事が見込めるからこそ、人を集めたり、次の親方を育てたりする判断ができます。
報酬を考える際は、単価の高低だけでなく、次の点をそろえて見ると整理しやすくなります。
- 施工以外にどこまで管理を任せるか
- 顧客対応や緊急対応を含むか
- 何人、何チームを束ねるか
- 品質、安全、工程の責任範囲はどこまでか
- 継続してどの程度の案件を供給できるか
協力会社を優先的に動いてくれるパートナーへ変えるのは、お願いの強さではなく、責任と報酬と案件供給の釣り合いです。
5．一人の優秀な親方で終わらせず、複数チームへ広げる
売上をもう一段伸ばすには、優秀な協力会社が1社いるだけでは足りません。その親方が忙しくなれば、会社全体の施工能力も止まってしまうからです。
次の段階では、現場を任せられる親方に、1人親方や小規模業者を集めてもらい、2〜3の施工チームをつくります。自社はすべての職人を直接管理するのではなく、チームを束ねる親方と基準を共有します。
複数チーム化を進める際は、チーム数を急いで増やすより、各チームで同じ品質と安全を再現できるかを優先します。案件ごとの仕上がりや顧客対応にばらつきが出るなら、チームを増やす前に基準と振り返り方を整えるべきです。
6．社員採用と協力会社強化を役割で使い分ける
社員か協力会社かは、人数だけで決めるものではありません。会社として手元に残したい責任は社員、案件ごとに広げたい施工能力は協力会社と考えると判断しやすくなります。
たとえば、複数現場を横断して品質を確認する役割、主要顧客との関係を継続的に管理する役割、協力会社ごとの配置を決める役割は、自社社員として確保する意味があります。
一方、個別現場の施工、区画ごとの工程管理、現場単位の職人編成は、基準を共有した協力会社へ任せやすい領域です。
今回の会社でも、現場を見る中堅社員がいれば理想的だと考えています。ただし、社員が採用できるまで成長を止めるのではなく、すでに関係のある協力会社を管理者へ育てながら、自社には全体を束ねる人材を採用する。この二つを並行させる考え方が現実的です。
まとめ
少人数の建設会社が成長するとき、社員を何人増やすかだけで考えると、採用状況に事業計画が左右されます。すでに信頼関係のある1人親方や小規模な協力会社へ、施工だけでなく現場管理や顧客対応まで任せられれば、少人数の自社組織を保ちながら施工能力を広げられます。
そのために必要なのは、次の流れです。
- 自社の品質・安全・顧客対応の基準を言葉にする
- 施工、区画管理、現場管理、複数チーム管理の順に任せる
- 節目ごとに判断理由まで振り返る
- 責任に見合う報酬と継続案件を用意する
- 育った親方を中心に複数チームをつくる
- 自社には全体を束ねる役割を残す
目指すのは外注先の数を増やすことではなく、自社と同じ品質基準で現場を任せられるチームを増やすことです。
社員採用と協力会社強化は、どちらか一方を選ぶものでもありません。5年後の売上目標から必要な現場数を考え、自社に残す役割と協力会社へ任せる役割を分けることで、次の一手が具体的になります。
自社と協力会社の役割分担を整理したいときに
「どの協力会社なら現場管理まで任せられるのか」「社員として採用すべき役割は何か」「複数チームへ広げる前に何を整えるべきか」といった点は、会社の施工領域や顧客構成によって変わります。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場、採用、組織、原価、デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。協力会社の育成方針がまだ固まっておらず、「うちの場合は何から整理すべきか」という段階でも問題ありません。
無理にサービスを勧めることはありません。ものづくりに集中できる体制をつくるための次の整理先として、必要なときにお声がけください。
