約10名で地域のインフラ工事を担い、本業の施工量には年1億円台前半の上限感がある会社
中国地方の県庁所在地を中心に、ガス関連のインフラ工事を手がける約10名の専門工事会社があります。長年にわたって専門工事に取り組み、有資格者も在籍。自治体関連、準大手ゼネコン、設備会社などから受注してきました。
会社全体の売上は伸びていますが、本業の工事に限れば、現在の人数で対応できるのは年1億円台前半が現実的な上限だと見ています。営業エリアを広げたり、従業員を大幅に増やしたりする考えもありません。
経営者の言葉は明確でした。
「希望としては、今くらいの人数が理想です。規模が大きくなるほど管理が難しくなりますし、業績が落ちたときのリスクも大きくなると思っています」
これは成長に消極的なのではありません。人数ではなく、受注構成と生産性によって経営基盤を強くしたいという選択です。
少数精鋭経営では、売上をどこまで増やせるかよりも、現在の組織でどのような仕事なら安定して続けられるかを先に考える必要があります。
1週間で 16件の相談 がありました
- 8月4日プラント工事会社埼玉県利益率向上の相談
- 8月4日防水工事会社京都府原価管理の相談
- 8月4日造園会社群馬県原価管理の相談
- 8月3日総合土木愛知県案件獲得の相談
- 8月2日解体工事会社神奈川県利益率向上の相談
- 8月2日内装工事会社大阪府案件獲得の相談
- 8月2日空調設備工事会社秋田県協力会社探しの相談
- 8月2日総合建築群馬県案件獲得の相談
- 8月1日空調設備工事会社福岡県人材確保の相談
- 8月1日工務店京都府業務効率化システムの相談
- 8月1日塗装工事会社埼玉県業務効率化システムの相談
- 8月1日総合土木静岡県人材確保の相談
- 7月31日内装工事会社兵庫県業務効率化システムの相談
- 7月31日電気設備工事会社静岡県原価管理の相談
- 7月31日防水工事会社福島県協力会社探しの相談
- 7月30日造園会社島根県案件獲得の相談
- 7月29日解体工事会社山口県人材育成の相談
- 7月29日電気設備工事会社大阪府案件獲得の相談
- 7月29日空調設備工事会社北海道人材育成の相談
- 7月28日総合建築北海道高卒採用の相談
- 7月28日工務店神奈川県業務効率化システムの相談
- 7月27日総合土木千葉県利益率向上の相談
- 7月26日塗装工事会社神奈川県案件獲得の相談
- 7月26日工務店兵庫県案件獲得の相談
- 7月25日解体工事会社東京都業務効率化システムの相談
- 7月25日総合建築茨城県高卒採用の相談
- 7月25日内装工事会社東京都利益率向上の相談
- 7月24日造園会社岐阜県案件獲得の相談
- 7月24日空調設備工事会社愛知県案件獲得の相談
- 7月24日防水工事会社兵庫県高卒採用の相談
仕事を増やすことと、今の人数で無理なく施工することの両立
少数精鋭の会社が受注先を増やすとき、難しいのは案件の獲得そのものだけではありません。受注できても、工期や必要人員が重なれば現場が回らなくなるためです。
この会社でも、新しい取引先を開拓したい一方、従業員を増やす予定はありません。仕事が増えすぎた場合については、「そのときは選択になるのではないですか」と話しています。
少数精鋭経営の中心にあるのは、受注量の拡大ではなく、受ける仕事を選べる状態づくりです。
一方で、受注を絞るだけでは取引先の偏りを解消できません。主要取引先への売上依存を下げるには、新しい発注者との接点を増やしながら、施工能力を超えない範囲で案件を組み替える必要があります。
ここで見るべきなのは、売上高だけではありません。
- その工事でどの程度の利益が残るか
- 有資格者や自社職人が何人、何日必要か
- 工期と繁忙期が既存工事に重ならないか
- 現場管理や書類対応にどの程度の負荷がかかるか
- 繁忙時に協力会社へ任せられる範囲があるか
受注可能額は、会社の売上目標ではなく、人員・工期・管理負荷の組み合わせによって決まります。
大型工事は売上をつくりやすい一方、利益率だけでは良し悪しを判断できない事情
この会社が狙いたいのは、一定規模以上の工事です。ただし、「大型工事だから利益率が高いとは限らない」とも認識しています。
それでも大型工事を重視する理由は、案件を細かく積み上げるより、限られた人数で売上をつくりやすいからです。
「1,000万円の工事を1件受けるのと、10万円の工事を100件受けるのとでは違います。太い工事があるかないかで、成績にはかなり差が出ます」
小口工事が増えるほど、現場間の移動、日程調整、見積もり、請求、発注者との連絡などが案件数に応じて増えます。売上が同じでも、管理負荷は同じではありません。
ただし、大型工事にも注意点があります。工期が長く、特定の有資格者や職長が拘束されれば、その期間に別の案件を受けにくくなります。売上規模が大きくても、原価や管理負荷によっては十分な利益が残らないこともあります。
実際、この会社では決算時に残る利益が売上の2割を下回る年もあり、理想としては3割ほどを確保したいという感覚を持っています。
そのため、大型か小型かではなく、限られた自社人員をどれだけ長く拘束し、その結果いくらの利益が残るかで案件を見ることが大切です。
少数精鋭経営では、次の二つを同時に避ける必要があります。
- 小口工事を抱えすぎて、調整や管理に時間を取られる状態
- 大型工事に人員を固定され、ほかの有望案件を断らざるを得ない状態
売上だけを基準にすると、この違いが見えにくくなります。
自社施工能力を数値で捉え、利益・必要人員・工期・管理負荷で受注を選ぶ仕組み
最初に行いたいのは、現在の人数で対応できる売上上限を決めることではなく、自社施工能力を「誰が、何日、どの工事に入れるか」で把握することです。
1．売上ではなく、施工に必要な人員と日数を洗い出す
直近の工事を振り返り、工事ごとに次の項目を並べます。
- 受注金額と最終的に残った利益
- 自社人員の投入人数と期間
- 必要だった資格や役割
- 現場管理に要した時間
- 工期の延長や他現場との重複
- 協力会社へ任せた範囲
これにより、「1,000万円の工事なら受けられる」という金額基準ではなく、「有資格者1名と施工班を何週間確保できれば受けられる」という施工基準に変えられます。
特に注意したいのは、現場作業の人数だけで判断しないことです。見積もり、工程調整、発注者対応、書類作成を経営者や一部の担当者が抱えている場合、職人の人数より先に管理側の余力が上限になることがあります。
2．案件ごとに四つの判断軸を揃える
新しい引き合いが来たら、少なくとも次の四項目を同じ形式で確認します。
判断軸 | 確認する内容 |
|---|---|
利益 | 売上ではなく、原価と管理負荷を含めていくら残るか |
必要人員 | 自社の有資格者や施工班を何人投入するか |
工期 | 既存案件と繁忙期が重ならないか |
管理負荷 | 現場数、調整先、書類対応がどの程度増えるか |
すべての項目が高得点である必要はありません。大型工事で管理負荷を抑えられるなら、利益率が多少低くても年間の基盤案件になる可能性があります。反対に、利益率が高くても、有資格者が長期間拘束されるなら慎重な判断が必要です。
案件単体の採算だけでなく、その工事を受けることで何を断る可能性があるかまで見ることが、少数精鋭経営の受注判断です。
3．大型工事と調整しやすい工事を組み合わせる
受注構成は、大型工事だけで固める必要はありません。年間の売上を支える基盤案件を持ちつつ、工程の谷間に入れやすい工事を組み合わせる方が、施工能力を使いやすくなります。
考え方としては、次のように分けられます。
- 年間の売上を支える一定規模の基盤案件
- 工程の空きを埋めやすい中小規模案件
- 将来の取引拡大につながる新規発注者の案件
新規取引先を増やす場合も、最初から受注量を一気に増やす必要はありません。既存工事との相性を見ながら、施工実績と発注者との関係を積み上げます。
取引先の分散と施工量の拡大は別の課題です。新規取引先が増えても、総施工量まで同じ割合で増やす必要はありません。
4．協力会社は繁忙期の調整弁として設計する
従業員を増やさない場合、繁忙時の協力会社活用が重要になります。ただし、受注してから人を探す形では、品質や工程の管理が不安定になりやすくなります。
事前に整理しておきたいのは、次の点です。
- 自社が必ず担う工程と、外部へ任せられる工程
- 必要な資格や施工経験
- 自社側の管理担当者
- 対応できる地域と時期
- 品質、安全、工程の確認方法
専門性や資格が会社の強みであるなら、その中核まで外部へ委ねる必要はありません。自社は専門性、品質管理、発注者対応を持ち、施工量が集中する部分を協力会社で補う方法もあります。
ただし、協力会社を増やせば無制限に受注できるわけではありません。外部の施工班が増えるほど、自社側の調整や管理も増えます。協力会社の活用上限も、最終的には自社の管理能力で決まります。
5．受注前に「今後3〜6カ月の余力」を確認する
案件選別を実務に落とすには、既存案件と見込み案件を同じ工程表に置きます。工事金額だけでなく、必要人員、有資格者、管理担当者、繁忙期間を記載すると、どの時期なら追加受注できるかが見えやすくなります。
そのうえで、新しい案件を次の三つに分けます。
- 自社人員で受けられる案件
- 協力会社を確保できれば受けられる案件
- 既存案件への影響が大きく、見送る案件
これなら、営業活動を止めずに受注量を調整できます。仕事を取ってから現場に無理をさせるのではなく、施工余力に合わせて取りに行く案件を決める流れをつくれます。
まとめ
従業員を増やさない経営は、単に現状を維持することではありません。現在の人数で利益を残し、取引先への依存を抑え、繁閑差にも対応できる受注構成をつくる経営です。
そのために必要なのは、次の整理です。
- 自社施工能力を人数と日数で把握する
- 利益、必要人員、工期、管理負荷で案件を選ぶ
- 大型工事と調整しやすい工事を組み合わせる
- 協力会社へ任せる範囲と管理上限を決める
- 施工余力を見ながら新規取引先を増やす
少数精鋭経営では、売上の最大化よりも、受注を選べる経営基盤をつくることが先になります。
人数を増やさなくても、案件の組み合わせと外部連携を整えることで、受注の安定性を高める余地はあります。
自社に合う受注上限と案件構成を整理したい方へ
「今の人数で、実際にはどこまで仕事を増やせるのか」「大型工事を優先すべきか、取引先の分散を先に進めるべきか」といった判断は、自社の施工体制や管理負荷によって変わります。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場、組織、原価、販路、デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。少数精鋭のまま経営基盤を強くしたい場合も、施工能力の整理、受注ポートフォリオの設計、協力会社を含めた体制づくりから一緒に検討できます。
「うちの場合はどう考えるべきか」「何から数字にすればよいかわからない」という段階でも問題ありません。無理にご契約を勧めることはありませんので、次の整理先として気軽にお声がけください。
