若手への世代交代が進む一方、経営側から現場の余力が見えにくい専門工事会社
関西圏でガラス関連工事を手がける、ある専門工事会社では、若手を中心とした体制への世代交代が進んでいました。経営側には、取引先を広げ、利益を確保しやすい仕事を増やしたいという考えがあります。
一方で、経営を担う役員は、日常的に現場へ入っているわけではありません。そのため、現場があと何件まで対応できるのか、施工管理者や職人にどれだけ余力があるのかを、経営側だけでは判断しにくい状況でした。
「仕事があればあるほど、会社としてはうれしい。ただ、回せなかったら身も蓋もない」
この言葉に、建設会社が受注拡大を考えるときの難しさが表れています。営業の成果は受注件数ではなく、現場が品質と利益を守りながら完工できて初めて成果になります。
仕事を増やすこと自体が目的ではありません。目指したいのは、現在の施工体制に合う案件を選び、必要に応じて採用や外注を組み合わせながら、無理のない範囲で売上と利益を厚くすることです。
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- 8月24日総合建築京都府高卒採用の相談
- 8月24日電気設備工事会社岐阜県人材育成の相談
- 8月24日塗装工事会社福岡県人材確保の相談
- 8月24日空調設備工事会社兵庫県利益率向上の相談
- 8月23日外構工事会社栃木県人材育成の相談
- 8月22日解体工事会社山形県原価管理の相談
- 8月22日防水工事会社沖縄県人材育成の相談
- 8月22日総合土木神奈川県利益率向上の相談
- 8月21日リフォーム会社熊本県利益率向上の相談
- 8月21日プラント工事会社群馬県人材育成の相談
- 8月21日空調設備工事会社神奈川県案件獲得の相談
- 8月21日工務店山口県高卒採用の相談
- 8月19日塗装工事会社兵庫県人材確保の相談
- 8月19日プラント工事会社千葉県協力会社探しの相談
- 8月19日解体工事会社福岡県業務効率化システムの相談
- 8月18日総合土木愛知県業務効率化システムの相談
- 8月18日電気設備工事会社京都府原価管理の相談
- 8月18日工務店東京都業務効率化システムの相談
- 8月17日塗装工事会社岐阜県利益率向上の相談
- 8月17日電気設備工事会社神奈川県人材育成の相談
- 8月17日外構工事会社埼玉県業務効率化システムの相談
- 8月17日総合建築大阪府案件獲得の相談
- 8月16日内装工事会社京都府案件獲得の相談
- 8月15日リフォーム会社熊本県高卒採用の相談
- 8月15日工務店宮城県案件獲得の相談
- 8月15日リフォーム会社群馬県協力会社探しの相談
- 8月14日電気設備工事会社愛媛県業務効率化システムの相談
- 8月13日防水工事会社三重県協力会社探しの相談
- 8月12日総合土木広島県人材育成の相談
- 8月12日プラント工事会社大阪府協力会社探しの相談
営業を先行させても「これ以上増やされても困る」と現場に受け止められる状態
この会社が慎重になっていたのは、新規開拓の必要性を感じていないからではありません。むしろ、理想に近い取引先を開拓し、経営の安定性を高めたいという意向は明確でした。
それでも、すぐに営業を強める判断はしませんでした。
「今で手一杯かもしれない。これ以上仕事を増やして、回せなかったら、せっかくのお付き合いがもったいない」
受注後の対応が遅れたり、品質を安定させられなかったりすれば、新しくつながった取引先との信用を積み上げられません。現場への負荷が続けば、社員の疲弊や離職にもつながります。実際に、「忙しすぎて辞めるような流れは防ぎたい」という声もありました。
受注余力が分からないまま営業量だけを増やすと、売上機会ではなく、現場負荷を増やしてしまう可能性があります。
特に注意したいのは、経営側と現場側で「余力」の捉え方が異なるケースです。工程表に空きがあるように見えても、現場では移動、段取り、資材手配、手直し、他業者との調整が重なっていることがあります。
反対に、現場が「忙しい」と感じていても、利益率の低い案件や細かな応援対応が工数を圧迫しているだけで、案件の選び方を変えれば余力をつくれる場合もあります。必要なのは、感覚だけで受注可否を決めず、施工体制を具体的に確認することです。
仕事を取る経営側と実際に納める現場側で、受注上限の共通認識がないこと
この問題の背景には、経営側と現場側の役割の違いがあります。
経営側は、取引先の分散や売上構成、利益率を見ながら、将来に向けた案件を確保しようとします。一方、現場側が見ているのは、目の前の工程、安全、品質、納期です。どちらも会社に必要な視点ですが、見ている時間軸と情報が異なります。
「仕事を取ってきても、現場がやってくれなかったら成り立たない。実際に売上をつくってくれているのは現場です」
この認識があるからこそ、役員だけで決めず、現場を仕切る人も交えて話す必要がありました。営業強化の判断は経営会議だけで完結させず、施工管理者や職長が持つ現場情報と接続する必要があります。
もう一つの背景は、受注できるかどうかが自社社員の人数だけでは決まらないことです。協力会社や仕入れ先の対応力によって、施工可能な案件量は変わります。
たとえば、量の多い案件を打診されたものの、既存の仕入れ先では対応できず、断る方向で考えていた内装工事会社がありました。そこで新たな製造会社を探し、単価と供給能力を確認したところ、受注できる可能性が生まれました。
このように、施工能力は「社員が何人いるか」だけではなく、施工管理、職人、協力会社、仕入れ先を含む供給体制全体で決まります。 自社の人員だけを見て「受けられない」と判断する必要はありませんが、外部体制を確認せずに「何とかなる」と受けるのも避けたいところです。
受注上限と優先案件を数字で決め、営業・採用・外注を同じ計画で動かすこと
最初に行いたいのは、営業活動を止めることではなく、どの条件なら仕事を増やせるのかを経営側と現場側で決めることです。
1．向こう3〜6カ月の稼働状況を見えるようにする
現場ごとの工程だけでなく、人を軸にして稼働を確認します。最低限、次の項目を一覧にすると話しやすくなります。
- 施工管理者ごとの担当現場と繁忙時期
- 職人ごとの配置予定と対応可能な工種
- 見込み案件を含めた着工・完工予定
- 協力会社へ依頼できる人数、工種、地域
- 資材や製作物の調達に必要な期間
- 手直しや追加工事に備えて残す余力
稼働率を100％まで埋めることが最適とは限りません。工程変更や急な欠員が起きる建設業では、一定の余白が必要です。「予定上は入るか」ではなく、「変更が起きても品質を守って納められるか」で受注余力を見ます。
2．案件ごとの工数と利益率を振り返る
忙しさと売上は、必ずしも比例しません。案件別に、売上、粗利、投入人数、施工日数、管理工数、手直しの有無を確認します。
細かな原価をすぐに集計できない場合は、まず次のような3段階でも構いません。
- 利益が残りやすく、現場負荷も適正な案件
- 利益は出るが、施工管理や職人への負荷が高い案件
- 人手を使う割に利益が残りにくい案件
この整理ができると、「仕事を増やすか減らすか」という二択ではなくなります。利益が残りやすい案件へ営業を寄せ、負荷の大きい案件は条件や単価を見直すという判断が可能になります。
受注上限は売上金額だけで決めず、必要人数、管理工数、利益率の組み合わせで決めることが大切です。
3．受けたい案件と見送る案件の基準を決める
現場に余力があっても、どの仕事でも受ければよいわけではありません。新規開拓の対象と受注判断の基準をそろえます。
判断軸としては、次のような項目が考えられます。
- 自社の施工実績や技術が生かせるか
- 工期と必要人数が現在の体制に合うか
- 単価と支払い条件が適正か
- 継続案件につながる相手か
- 既存取引先との工程に無理が生じないか
- 協力会社や仕入れ先を含めて対応できるか
すべてを満たす案件だけに絞る必要はありません。ただし、「何を優先し、どこまでなら譲れるか」は決めておきます。営業側が案件を持ち帰る前に確認できれば、現場へ判断を丸投げせずに済みます。
4．施工能力が足りない理由に応じて、採用と外注を使い分ける
余力が不足している場合は、すぐに採用と決めず、どこが詰まっているかを見ます。
施工管理が足りないのか、特定工種の職人が足りないのか、繁忙期だけ人数が必要なのか。それによって打ち手は変わります。継続的に不足する役割なら採用や育成が候補です。特定地域や繁忙期に限られるなら、協力会社の開拓が合う可能性があります。資材や製作物の供給が原因なら、仕入れ先の分散が先です。
人手不足を一括りにせず、施工管理・職人・協力会社・仕入れ先のどこが受注上限を決めているかを切り分けます。
5．小さく営業を始め、現場負荷を見ながら量を調整する
施工体制を整理しても、最初から正確な受注上限を出すのは難しいものです。そこで、営業量を段階的に増やします。
最初は対象企業や案件条件を絞り、見積依頼数、受注件数、必要工数、現場から出た負担を月単位で確認します。負荷が高まれば営業量を抑える。受注余力があれば対象を広げる。人員不足が明確になれば、採用や協力会社開拓へ比重を移します。
経営側と現場側の会議では、「増やすか、増やさないか」だけを議題にしないこともポイントです。
- どの案件なら増やしてよいか
- 月に何件までなら対応できるか
- 何が整えば、さらに受けられるか
- 受注後に負荷を測る指標は何か
この順番で話すと、営業強化が経営側からの一方的な方針になりにくくなります。現場の声を営業のブレーキとしてではなく、受注条件を磨く情報として扱うことが合意形成の出発点です。
まとめ
仕事を増やしたい一方で、現場が回らなくなることへの懸念があるのは、自然な経営判断です。特に若手への世代交代が進み、経営側が現場へ常駐していない会社では、施工余力を感覚だけで判断しにくくなります。
まず確認したいのは、施工管理者、職人、協力会社、仕入れ先を含めた稼働状況です。そのうえで、案件別の工数と利益率を振り返り、受注上限と優先案件を決めます。
営業と現場は、仕事を増やす側と止める側ではありません。利益と品質を守りながら受注するために、同じ判断基準を持つ関係です。
営業、採用、外注を別々に考えるのではなく、施工能力に合わせて比重を調整する。その進め方であれば、現在のよいバランスを崩さず、次の成長余地を探しやすくなります。
自社に合う受注上限と施工体制を整理したい方へ
「どこまで仕事を増やせるのか分からない」「現場の負荷をどう数字にすればよいか」「採用と協力会社開拓のどちらを先に進めるべきか」といった段階でも、整理を始められます。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場、採用、組織、原価、デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。営業だけを先行させるのではなく、施工体制とのバランスを見ながら、案件獲得、人材確保、協力会社開拓の進め方を一緒に組み立てます。
自社の場合に何から確認すべきか、まだ明確になっていなくても問題ありません。無理にサービスを勧めることはありませんので、社内で整理するための最初の壁打ち先としてご活用ください。
