営業4名が自走し始め、9割を架電で商談化している成長途中の営業組織
首都圏近郊で建設業向けの支援事業を展開する、20名弱の会社での話です。営業は社長を除いて4名。年齢層は20代後半から30代前半が中心で、新卒メンバーも1名います。
商談獲得の中心はテレアポです。全体の9割ほどを架電で作り、一部が紹介経由。目安としては1時間あたり20コール、空き時間が多い日は1日140〜150コールまで回すこともあります。アポ獲得は人によって差があり、1日2件前後がひとつの目安です。受注までのリードタイムは平均で2〜3か月ほど。商談はWebで完結することもあれば、重要案件では訪問も入ります。
社長からは、こんな言葉がありました。
「今いるメンバーは、割と自立自走してできるようになってきています。ただ、個人の目標管理や、どこを改善すべきかを見るところは、まだ自分がかなり関わっています」
ここに、成長途中の営業組織でよく起きる論点があります。メンバーが動けるようになることと、チームとして数字を伸ばせる状態になることは、別の課題です。
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- 7月2日防水工事会社茨城県
- 6月30日ビルメンテナンス北海道
- 6月30日ビルメンテナンス福岡県
- 6月29日総合建築千葉県
- 6月29日総合建築東京都
- 6月28日配管工事会社富山県
- 6月27日リフォーム会社山口県
- 6月27日内装工事会社大阪府
- 6月26日塗装工事会社秋田県
- 6月26日配管工事会社三重県
- 6月26日工務店宮崎県
- 6月25日内装工事会社長野県
- 6月23日プラント工事会社神奈川県
- 6月23日外構工事会社岐阜県
- 6月19日空調設備工事会社兵庫県
- 6月19日総合建築鳥取県
- 6月19日配管工事会社東京都
- 6月18日総合土木東京都
- 6月18日空調設備工事会社兵庫県
- 6月18日防水工事会社岡山県
- 6月16日配管工事会社青森県
- 6月16日総合建築神奈川県
- 6月16日電気設備工事会社東京都
- 6月15日総合土木千葉県
- 6月15日内装工事会社島根県
- 6月15日設備保全会社群馬県
- 6月14日内装工事会社栃木県
- 6月14日塗装工事会社神奈川県
- 6月13日解体工事会社神奈川県
- 6月11日総合建築和歌山県
個人の頑張りは見えているのに、改善ポイントの特定が社長に残っている
営業メンバーが自走し始めると、社長の感覚としては「任せられる場面が増えた」と感じます。これは大きな前進です。一方で、売上や粗利が伸び切らないときに、どこで詰まっているのかを社長だけが見に行く状態だと、組織としての再現性が作りにくくなります。
たとえば、同じ受注未達でも中身はかなり違います。
- 架電数が足りないのか
- 有効接触が取れていないのか
- アポは取れているが、商談化の質が低いのか
- 商談から提案に進まないのか
- 提案は出ているが、受注率が低いのか
- 受注はしているが、粗利が薄いのか
建設業の営業では、案件化までの時間が長くなりやすく、元請け・協力会社・紹介・既存顧客など、入口も複数あります。専門工事会社であれば、見積提出後に止まることもありますし、建設業向けサービスであれば、経営者との初回面談から意思決定までに時間がかかることもあります。
そのため、売上未達を「もっと頑張ろう」でまとめると、改善すべき場所がぼやけます。 自走できるメンバーが増えた段階こそ、営業プロセスを分けて見る必要があります。
テレアポ中心・2〜3か月のリードタイムでは、受注だけを見ても実力がつかみにくい
この会社では、評価制度自体はかなり定量化されていました。インセンティブ制度は設けず、評価の大部分を数値で見ています。毎月、各メンバーにかかっているコストを開示し、営業プロセスごとにポイントを割り振る。受注時の粗利を、アポ獲得・商談・受注などのプロセスに配分し、そのポイントが一定水準を超えれば、3か月に1回の評価面談で給与テーブルに反映する仕組みです。
社長はこう話していました。
「アポを取っただけでもポイントは入るので、入社初期のメンバーでも貢献できる設計にはしています」
この考え方は、とても実務的です。営業初期のメンバーにいきなり受注粗利だけを求めても、担当できる案件数や経験値に差が出ます。特にテレアポ中心の組織では、初期貢献を見える化しないと、行動量の多い若手が評価されにくくなります。
一方で、ポイント制度を作っただけでは、KPIマネジメントは完成しません。評価のための数字と、改善のための数字は、似ているようで役割が違います。
評価は「どれだけ貢献したか」を見るものです。改善は「次にどこを変えるか」を決めるものです。ここが混ざると、メンバーは点数を取りに行く動きになり、マネージャーは本当の詰まりを見落としやすくなります。
アポ数から粗利までを分解し、週次で詰まりを見て月次で勝ち筋を確認する
営業KPIは、まず粗利から逆算して分解するのが扱いやすいです。建設会社であれば売上だけでなく、最終的に残したい粗利から営業プロセスを組み立てるほうが、現場感に合います。
基本の分解は、次の流れです。
- 目標粗利
- 受注粗利
- 受注件数
- 提案件数
- 商談化件数
- アポ数
- 有効接触数
- 架電数・紹介依頼数・既存接点数
ここで大事なのは、全員に同じKPIを持たせないことです。役割や経験値によって、見るべき指標は変わります。
入社初期のメンバーであれば、まずは架電数、有効接触数、アポ数、アポの質を見ます。受注までのリードタイムが2〜3か月あるなら、初月から受注だけで判断するのは早すぎます。中堅メンバーであれば、商談化率、提案化率、案件の前進率を見ます。マネージャー候補であれば、個人数字に加えて、チーム全体の転換率や詰まりの発見を持つべきです。
社長や営業責任者が見るべき指標もあります。たとえば、ターゲット業種ごとのアポ率、案件単価、粗利率、受注までの期間、紹介比率です。ここは個人の努力だけでは変えにくい部分です。市場選定や営業方針に関わります。
運用は、週次と月次で分けると整理しやすくなります。
週次では、行動と案件の詰まりを見ます。
- 架電数は足りているか
- 有効接触からアポにつながっているか
- アポ後に商談化しているか
- 次回アクションが決まっていない案件はないか
- 見積・提案前で止まっている案件はないか
月次では、勝ち筋を見ます。
- どの入口の案件が受注につながっているか
- どの顧客層の粗利が残りやすいか
- 受注までの期間が短い案件は何か
- 失注理由に偏りはあるか
- メンバーごとの強みはどこに出ているか
マネージャーが介入するタイミングも決めておくと、属人的な声かけが減ります。たとえば、2週連続で行動量が落ちたとき。アポ数はあるのに商談化率が低いとき。提案後の停滞案件が増えたとき。受注はあるが粗利率が下がっているとき。こうした条件を決めておくと、メンバーも「詰められている」ではなく「一緒に改善している」と受け取りやすくなります。
KPIマネジメントは、管理を強めるためではなく、社長の頭の中にある改善判断をチームで共有するための仕組みです。
まとめ
営業メンバーが自走し始めた会社ほど、次の壁はKPIマネジメントに出やすくなります。
個人が動ける状態から、チームで伸びる状態に変えるには、売上や受注だけでなく、アポ数・商談化・提案・受注・粗利を分けて見ることが必要です。
特に、テレアポ中心でリードタイムが2〜3か月ある営業では、初期メンバーを受注だけで評価すると実態を見誤ります。アポ獲得や有効接触など、早い段階での貢献も見える化する。そのうえで、週次では詰まりを確認し、月次では勝ち筋を確認する。これだけでも、社長依存の目標管理はかなり軽くなります。
評価制度を作ることも大切です。ただ、それ以上に大切なのは、数字を見て、誰が、どのタイミングで、何を改善するかまで決めておくことです。 そこまで設計できると、営業会議は報告の場から、売上と粗利を伸ばす場に変わっていきます。
自社の営業KPIを、現場に合う形で整理したいときは
営業の数字は見ているつもりでも、「どこから手をつけるべきか」が見えにくいことがあります。特に建設業では、案件の入口、見積、受注、粗利、現場対応がつながっているため、営業KPIだけを切り出しても運用しづらい場面があります。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の経営課題を、販路拡大、原価管理、人材確保、組織づくり、デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。「うちの場合は、どの指標から見直すべきか」「営業会議で何を見ればいいか」といった段階でも大丈夫です。
無理な営業はいたしませんので、まずは自社の営業管理を整理する場としてご活用ください。
