30名弱・年商5億円前後まで自然に伸びているプラント系工事会社の現在地
岡山県を拠点に、プラント系の配管・設備工事を中心に手がける、30名弱の専門工事会社の話です。前期は4億円台、今期は5億円前後での着地が見えており、社員数以上に協力会社のネットワークを活用しながら、全国の現場にも対応しています。
案件は、社長が毎日新規営業をかけて取りに行くというより、既存のつながりやメールで図面・資料が届き、「こういう工事はできないか」と相談が入る形が多い状態です。過去には大手設備会社経由で海外案件に入った実績もあり、半導体工場やプラント関連の工事も経験しています。
社長の言葉を借りると、「社員をどんどん増やすというより、管理側を強くして、協力会社さんと組んで大きくしていく方がいいんじゃないか」という考え方です。
ここで大事なのは、売上が伸びていない会社の営業課題ではなく、すでに引き合いが来て伸びている会社の“次の営業方針”の話だという点です。
引き合いで伸びている会社ほど、いまの延長でも一定の成長は見込めます。だからこそ、「わざわざ大手を開拓する必要があるのか」「顧問や紹介を使ってまで動く意味があるのか」という問いが自然に出てきます。
この問いは、とても健全です。営業に力を入れる前に、まず考えるべきは、売上を増やしたいのか、売上の中身を変えたいのかです。
1週間で 19件ダウンロード されました
- 7月16日外構工事会社東京都
- 7月16日塗装工事会社大阪府
- 7月16日内装工事会社群馬県
- 7月16日総合建築岐阜県
- 7月15日工務店東京都
- 7月15日内装工事会社神奈川県
- 7月15日塗装工事会社奈良県
- 7月15日内装工事会社鳥取県
- 7月14日配管工事会社高知県
- 7月14日配管工事会社広島県
- 7月14日防水工事会社神奈川県
- 7月12日配管工事会社京都府
- 7月12日ビルメンテナンス佐賀県
- 7月12日リフォーム会社茨城県
- 7月11日総合建築福島県
- 7月11日総合土木大阪府
- 7月11日造園会社愛知県
- 7月11日外構工事会社茨城県
- 7月10日電気設備工事会社京都府
- 7月8日総合土木愛知県
- 7月8日工務店山形県
- 7月8日外構工事会社群馬県
- 7月6日工務店兵庫県
- 7月6日電気設備工事会社神奈川県
- 7月6日防水工事会社東京都
- 7月5日塗装工事会社神奈川県
- 7月5日プラント工事会社福島県
- 7月5日リフォーム会社東京都
- 7月5日総合土木福井県
- 7月4日外構工事会社千葉県
引き合い任せの成長では、利益率・商流・実績の質を選びにくくなる
引き合いが増えている会社の課題は、案件がないことではありません。むしろ逆で、案件の入口が複数あり、対応できる範囲も広いため、どの案件を増やすべきかが曖昧になりやすいことです。
今回の会社も、売上上位の取引先に大きく偏っているわけではなく、案件は比較的分散していました。プラント系が多いものの、現場の種類やルートはまばらです。これはリスク分散という意味では悪いことではありません。
一方で、次の成長を考えると、分散していることがそのまま強みになるとは限りません。
たとえば、同じ5億円の売上でも、中身は大きく違います。
- 二次・三次で入る売上
- 一次協力会社として入る売上
- 元請に近い立場で管理を担う売上
- スポットで依頼される売上
- 継続的に見積依頼が来る売上
- 実績として次の大手開拓に使いやすい売上
自然に入ってくる案件だけで伸びていると、この中身を自分たちで選びにくくなります。
市場が伸びているときは、会社も自然に伸びます。半導体、プラント更新、省人化投資、設備改修など、追い風のある領域に入っていれば、しっかり施工できる会社には仕事が回ってきます。
ただ、市場の追い風で伸びている状態と、自社が狙って利益率・商流・実績の質を変えている状態は別物です。
前者は「来た案件に対応できている」状態です。後者は「欲しい案件が来るように、入口を設計している」状態です。
この差は、年商5億円から10億円を目指す段階ではまだ見えにくいかもしれません。しかし、30億円、50億円という規模感を少人数・協力会社活用型で目指すなら、どこかで営業の考え方を切り替える必要があります。
大手設備会社の実績があるのに、次の開拓理由がまだ言語化されていない
この会社には、大手開拓の材料がすでにありました。全国対応ができること、協力会社を含めて大きな稼働体制を組めること、プラントや半導体関連の現場経験があること、海外案件の経験があること。専門工事会社として見れば、かなり魅力的な要素です。
さらに、過去には二次で入っていた現場で、一次会社の動きに課題を感じ、自分たちから上位会社へアプローチして商流を上げた経験もありました。これは重要です。
商流を上げる動きは、単なる営業ではなく、自社が担える役割を上位会社に認識してもらう活動です。
ただし、その経験がある一方で、「では次にどこを狙うのか」という点は、まだ明確ではありませんでした。
候補としては、大手空調サブコン、電力系・化学系のプラントオーナー、プラントエンジニアリング会社などが考えられます。しかし、それぞれ狙い方が違います。
大手空調サブコンを狙う場合は、継続的に案件が流れてくる可能性があります。支店・部門・現場所長・調達側など、どの入口を押さえるかが重要になります。最初のゴールは、いきなり受注ではなく、見積依頼や協力会社候補としての認知を取ることです。
一方、プラントオーナーを直接狙う場合は、案件数は多くないかもしれませんが、特定設備の更新・メンテナンス・定修など、ピンポイントで深く入れる可能性があります。こちらは、現場側の課題、保全計画、既存業者との関係を見ながら、時間をかけて接点を作る必要があります。
つまり、「大手に行きたい」だけでは開拓先は決まりません。どの商流で、どんな案件を、どの立場で取りたいかまで決めて初めて、開拓先が絞れます。
今回の会社が迷っていたのも、ここです。
「30億〜50億円くらいは作りたい」という希望はある。けれど、社員を大きく増やすつもりはない。自社施工だけで広げるより、管理と協力会社体制で伸ばしたい。そう考えるなら、営業の目的は単なる案件獲得ではなく、管理型で大きな工事を任せてもらえる商流をつくることになります。
開拓先は“大手かどうか”ではなく、増やしたい売上の中身から逆算する
開拓先を絞るときは、まず会社として増やしたい売上の中身を決めることが先です。大手企業名を並べる前に、次の4つを整理すると、営業方針がかなり見えやすくなります。
1つ目は、利益率を上げたいのか、売上規模を上げたいのかです。
利益率を上げたいなら、単に大型案件を増やすだけでは不十分です。見積の出し方、管理範囲、リスクの取り方、材料・外注の持ち方まで見直す必要があります。
売上規模を上げたいなら、大型案件を継続的に持っている会社との接点が重要です。大手サブコンの一次協力会社に近づく、プラントエンジニアリング会社の協力会社枠に入る、といった方向が考えられます。
2つ目は、商流を上げたいのか、安定的な紹介元を増やしたいのかです。
二次・三次から一次に上がる動きは、利益率や情報量の改善につながります。現場の段取り、見積の前提、発注者側の温度感が早く見えるためです。
一方で、すべてを元請化・一次化すればよいわけではありません。既存取引先との関係を崩さず、どの領域なら直接アプローチしても問題がないかを見極める必要があります。
今回の会社のように「そこは気にしていない」と判断できる場合でも、実務上は、既存先との重なりを一度棚卸ししておく方が安全です。
3つ目は、実績として次に使いやすい案件を増やしたいのかです。
大手開拓では、施工実績の見せ方が非常に重要です。売上高や人数だけではなく、次のような情報が効きます。
- 対応できる工種
- 得意な現場領域
- 全国対応の可否
- 協力会社を含めた動員力
- 過去に入った大型現場の種類
- 海外・遠方現場の対応経験
- 管理者を出せる体制
- 許認可や今後の整備予定
大手側から見ると、「この会社は何ができるのか」だけでなく、自社の現場に入れたときに、どのリスクを減らしてくれる会社なのかが知りたいポイントです。
たとえば、プラント工事であれば、安全管理、工程対応、急な人員手配、遠方対応、既存ラインへの理解などが評価されます。半導体や大型設備系の実績があるなら、それは単なる施工履歴ではなく、「大手の管理基準の中で動いた経験」として整理できます。
4つ目は、自社の成長モデルと合う顧客かどうかです。
社員を大きく増やさず、協力会社と組んで管理型で伸ばしたいのであれば、顧客もその形を評価してくれる先である必要があります。
「自社職人が何人いるか」を重視する会社もあれば、「現場をまとめられるか」「協力会社を動かせるか」「突発対応ができるか」を重視する会社もあります。
後者を評価してくれる大手を狙う方が、会社の成長モデルと噛み合います。
そのうえで、実際の進め方は大きく5段階です。
まず、既存案件を並べて、利益率・商流・工種・エリア・顧客属性で分類します。感覚ではなく、どの案件が会社にとって良い案件だったのかを見えるようにします。
次に、今後増やしたい案件を1〜2パターンに絞ります。「プラント系の一次協力会社として入りたい」「大手空調サブコンの設備改修案件を取りたい」「半導体・工場系の実績を横展開したい」など、具体化します。
その後、狙う顧客群を決めます。大手空調サブコンなのか、プラントエンジニアリング会社なのか、設備メーカー系の工事会社なのか。ここを広げすぎないことが大切です。
次に、実績資料を作ります。会社案内ではなく、開拓先に合わせて「なぜこの会社に声をかける意味があるのか」が伝わる資料にします。年商、社員数、協力会社体制、対応エリア、主要工種、大型現場経験、管理体制を簡潔にまとめます。
最後に、キーマンへの接点を作ります。支店、工事部門、調達部門、現場側の責任者など、誰に会うべきかを外さないことが重要です。大手開拓は、会社名に営業するのではなく、発注判断に影響する人に、自社の使いどころを理解してもらう活動です。
最初から受注を取りに行くより、まずは見積参加、協力会社候補、現場相談の入口を作る方が現実的です。
まとめ
引き合いで伸びている会社は、すでに市場から一定の評価を受けています。だからこそ、無理に営業を増やす必要はありません。
ただし、30億円、50億円という次の規模を目指すなら、案件数を増やすだけではなく、売上の中身を選ぶ必要があります。
自然成長は、来た案件に対応する力で伸びます。戦略的な成長は、欲しい案件が来る入口をつくる力で伸びます。
大手開拓は、会社を大きく見せるために行うものではありません。利益率を変える、商流を上げる、管理型の工事を増やす、次の実績として使える案件を取る。その目的があるから、開拓先を絞る意味があります。
引き合いが増えている今こそ、次の問いを整理しておくとよいです。
- どの工種を伸ばしたいのか
- どのエリアまで本気で取りに行くのか
- どの商流に上がりたいのか
- どの大手にとって自社は使いやすい会社なのか
- いまの実績を、次の開拓でどう見せるのか
「大手に行けるか」ではなく、「どの大手に、どの立場で、何を任せてもらうべきか」まで決めることが、引き合い成長の次の一手になります。
開拓先を絞る前に、自社の売上の中身を一緒に整理する
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の販路拡大、原価管理、人材確保、組織づくり、デジタル活用まで、現場と経営の両面から整理し、実行まで支援しています。
引き合いはあるものの、次にどの顧客を狙うべきか、既存実績をどう見せればよいか、商流を上げるべきかどうか迷っている段階でも構いません。
「うちの場合は、大手開拓をする意味があるのか」「まず何を整理すべきか」を一緒に確認できます。無理な営業はいたしませんので、考えを整理する場としてご活用ください。
