本社の安全部門とは接点がある一方、実際の発注は地域支店や現場で動く営業構造
建設業向けの安全教育を提供するある会社では、大手ゼネコンの本社や安全環境部門との接点が増えていました。先方も教育や事故防止には関心があり、話はしっかり聞いてくれます。
ところが、そこから受注へ進むとは限りません。
実際に本社の担当者と話した際も、「この方から直接仕事をもらうのは難しそうだ」という感触がありました。その一方で、担当者から西日本の支店担当者を紹介してもらい、次の面談へ進んだケースもあります。
大手ゼネコンへの営業では、本社との面談成立と、発注先との接点獲得は別の段階です。
本社が全社方針を持っていても、研修の実施時期や対象者、予算の使い方は支店や現場ごとに異なることがあります。特に安全教育は、次のような違いが発注単位に影響します。
- 社員向けの教育なのか、協力会社も含むのか
- 所長向けなのか、職長や作業員向けなのか
- 本社予算なのか、支店・現場予算なのか
- 全社共通の教育なのか、地域課題に合わせた教育なのか
そのため、本社担当者を「直接発注してくれる人」とだけ捉えると、手応えがあったのに案件が動かない状態になりやすいのです。
1週間で 15件の相談 がありました
- 8月24日総合建築京都府高卒採用の相談
- 8月24日電気設備工事会社岐阜県人材育成の相談
- 8月24日塗装工事会社福岡県人材確保の相談
- 8月24日空調設備工事会社兵庫県利益率向上の相談
- 8月23日外構工事会社栃木県人材育成の相談
- 8月22日解体工事会社山形県原価管理の相談
- 8月22日防水工事会社沖縄県人材育成の相談
- 8月22日総合土木神奈川県利益率向上の相談
- 8月21日リフォーム会社熊本県利益率向上の相談
- 8月21日プラント工事会社群馬県人材育成の相談
- 8月21日空調設備工事会社神奈川県案件獲得の相談
- 8月21日工務店山口県高卒採用の相談
- 8月19日塗装工事会社兵庫県人材確保の相談
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- 8月19日解体工事会社福岡県業務効率化システムの相談
- 8月18日総合土木愛知県業務効率化システムの相談
- 8月18日電気設備工事会社京都府原価管理の相談
- 8月18日工務店東京都業務効率化システムの相談
- 8月17日塗装工事会社岐阜県利益率向上の相談
- 8月17日電気設備工事会社神奈川県人材育成の相談
- 8月17日外構工事会社埼玉県業務効率化システムの相談
- 8月17日総合建築大阪府案件獲得の相談
- 8月16日内装工事会社京都府案件獲得の相談
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- 8月14日電気設備工事会社愛媛県業務効率化システムの相談
- 8月13日防水工事会社三重県協力会社探しの相談
- 8月12日総合土木広島県人材育成の相談
- 8月12日プラント工事会社大阪府協力会社探しの相談
本社担当者に発注権限がなく、支店・現場への紹介依頼まで踏み込めない状態
商談が止まる主な理由は、提案内容の良し悪しだけではありません。話している相手の役割と、実際に予算を動かす部署がずれていることが大きく影響します。
本社の安全部門は、全社の方針や基準を考える立場です。新しい施策への関心もあります。ただし、個別の研修や現場支援については、地域支店や現場所長が判断することも少なくありません。
「担当者は前向きだったので、しばらく待ってみよう」
そう考えているうちに、相手の中では検討が止まってしまいます。提案側も、次に誰と話せばよいのか分からないまま、定期的な状況確認だけを続けることになります。
一方、前に進んだケースでは、本社担当者への役割設定が違っていました。
「直接仕事をもらうのは難しそうですが、地域支店の担当者を紹介してもらえました」
本社面談の次の成果を、受注だけでなく「社内の適切な担当者への紹介」と置くことが重要です。
大手企業では、名刺交換した相手が決裁者でなくても、その人が社内で動いてくれれば商談は進みます。反対に、役職が高くても、紹介や社内調整に動かない相手であれば、案件化までには時間がかかります。
役職の高さよりも「事故をなくしたい」と社内で動く人が案件を前進させる構造
大手ゼネコン内で商談を進めるうえでは、肩書だけではキーマンを見極めにくいものです。
ある担当者は、大規模な土木現場の所長経験があり、「本当に事故をなくしたい」という思いを持っていました。約1年かけて関係を築いた結果、一部現場での導入が始まり、翌年度に立ち上がる新規土木現場でも一定期間導入できるよう、社内の予算確保に動いていました。
「役職が高いというより、社内で本当によく動くキーマンです」
ここに、大手企業営業の大事な特徴があります。
キーマンかどうかは肩書ではなく、社内の人をつなぎ、予算や実施計画を動かしてくれるかで見た方が実態に合います。
別の本社担当者も、電話ではなかなかつながらなかったものの、メールにはすぐ返信し、地域支店の担当者を紹介してくれました。本社で直接発注できなくても、社内の適切な部署へ橋を架けられる人だったわけです。
また、大手ゼネコンでは地域ごとの温度差もあります。九州ではすでに関係が深い一方、中部では技術部門と面識があっても安全部門には入れていない、といった状況もありました。
この場合、会社名としての取引実績があっても、別地域ではほぼ新規営業に近くなります。ただし、完全な新規ではありません。既存支店の取り組みや導入経緯を示せれば、社内で説明しやすくなります。
失注も同じです。ある案件では最終候補まで進んだものの、グループ会社の方針で既存先に決まりました。それでも連絡を切らず、秋の安全大会や翌期の教育計画に合わせて再訪を続けていました。
大手企業の失注は、ニーズがないのではなく、その年度の方針や既存取引先との関係で見送られただけの場合があります。
だからこそ、一度の結果だけで追客を終わらせない設計が必要になります。
本社を起点に決裁構造を確認し、紹介・実績資料・年間行事で支店営業をつなぐ進め方
本社から支店・現場へ商談を広げるには、最初から「誰が発注するか」だけを聞くより、社内で案件が動く道筋を整理する方が進めやすくなります。
1．本社面談では受注と同時に社内地図をつくる
本社担当者との面談では、提案説明だけで終わらせず、教育の対象と決裁単位を確認します。
確認したいのは、次のような内容です。
- 教育対象は社員、所長、職長、協力会社のどこまでか
- 派遣社員や協力会社分も予算対象に含まれるか
- 本社で統一している教育と、支店判断の教育は何か
- 研修会社の選定は誰が行うか
- 地域支店や現場ごとに異なる課題はあるか
- 次年度の教育計画や安全大会はいつ決まるか
提案前に「対象者・予算・決裁部署・検討時期」の4点をそろえると、次に会うべき相手が見えやすくなります。
たとえば、所長向け教育は新規検討でも、協力会社向け教育は既存会社が担当しているかもしれません。この違いが分かれば、既存先と正面から競合するのか、未整備の領域から入るのかを判断できます。
2．社内で動く人には具体的な紹介先を相談する
担当者が課題に共感してくれたら、漠然と「社内で広めてください」と頼むのではなく、紹介先を具体化します。
「この内容は、どの地域や現場で特に必要とされそうでしょうか」
「支店ごとの安全教育を担当している方をご紹介いただくことはできますか」
「既存の教育では対応しにくいテーマを持つ部署はありますか」
こうした聞き方なら、相手も社内の顔を思い浮かべやすくなります。
本社担当者にお願いしたいのは社内一斉展開ではなく、課題が合う支店・現場への一本の紹介です。
最初の一本が実績になれば、その後の横展開は進めやすくなります。
3．既存支店の実績を1〜2枚の社内説明資料にする
別地域へ展開するときは、長い会社案内よりも、既存支店での取り組みが短く分かる資料が役立ちます。実際にも、中部で進んでいる取り組みを西日本の安全部門へ説明するため、1〜2枚の資料を用意する話が出ていました。
資料には、少なくとも次の内容を入れます。
- 導入前にどのような課題があったか
- 誰を対象に、何を実施したか
- 導入の決め手は何だったか
- 支店や現場ではどのように運用したか
- 別地域でも調整できる範囲はどこか
詳細な数値を出せない場合でも、導入経緯や対象者、実施の流れが分かれば、社内紹介の材料になります。
資料の目的は外向けの立派な営業資料をつくることではなく、本社担当者が支店へ転送しやすい状態をつくることです。
紹介メールに添付でき、受け取った支店担当者が数分で概要を理解できる分量が使いやすいでしょう。
4．紹介後は地域支店の課題を改めて聞く
同じ会社でも、地域が変われば抱えている課題も変わります。既存支店で評価された提案を、そのまま別支店へ持ち込めばよいとは限りません。
紹介後の面談では、本社で聞いた話を前提にしつつ、地域側の事情を確認します。
「本社では所長向け教育を検討していると伺いました。こちらの支店では、どの層の教育が課題でしょうか」
「社員向けと協力会社向けでは、どちらを優先されていますか」
このように聞けば、本社からの紹介を生かしながら、地域に合った提案へ調整できます。
社内実績は信用をつくる材料として使い、提案内容は地域ごとの対象者と決裁構造に合わせ直すことが大切です。
5．失注後は安全大会と教育計画の時期を押さえる
年度内の発注先が既存会社に決まった場合、すぐに再提案しても状況は変わりにくいものです。そこで、次の検討時期に合わせて接点を置きます。
建設会社であれば、秋の安全大会、年度末の振り返り、翌年度の教育計画、新規現場の立ち上げなどが再接触のきっかけになります。
訪問が難しければ、既存支店での新しい取り組みや資料をメールで共有するだけでも構いません。
追客は回数を増やすより、先方の教育計画や安全行事が動く時期に合わせる方が意味のある接点になります。
「今年は決まっている」と言われた案件でも、翌年度まで関係を保てれば、比較候補に戻れる可能性があります。
まとめ
大手ゼネコンの本社と面談できても、発注権限が地域支店や現場にあれば、その場では受注に至りません。ただし、本社との接点が無駄になるわけではありません。
本社担当者を直接の発注先だけでなく、社内の支店・現場へつないでくれるキーマンとして捉えると、営業の次の一手が変わります。
整理したいのは、次の5点です。
- 本社と地域支店の役割分担を確認する
- 役職ではなく、社内で動く人を見極める
- 課題が合う支店担当者への紹介を具体的に依頼する
- 既存支店の実績を転送しやすい資料にまとめる
- 失注後も安全大会や教育計画の時期に接点を置く
一本の紹介や一つの支店実績が、別地域への入口になることがあります。まずは現在の接点を並べ、誰が誰につなげられるのかを整理するところから始めると動きやすくなります。
大手ゼネコン内の営業ルートを一度整理したい方へ
本社とは話せているものの、支店や現場への広げ方が見えない。紹介をお願いできそうな相手はいるが、何を材料にすればよいか分からない。そうした段階では、既存接点、導入実績、決裁構造、年間の提案時期を並べるだけでも次の動きが見えてきます。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の案件獲得や元請け開拓を、現場や組織の実情も踏まえて整理し、実行まで支援しています。「うちの場合は誰から当たるべきか」という初期段階でも問題ありません。無理に営業を進めることはありませんので、社内の営業ルートを整理する場として気軽にご活用ください。
