5人弱で屋根・外装工事を手がけ、5年後の売上拡大を目指す専門工事会社の現在地
ある屋根・外装工事会社では、役員を含めて5人弱の体制で、職人と現場管理を分担しています。売上は約1億円で、そのうち新築工事が6割ほど。現在の取引先も、これから開拓したい相手も地場工務店が中心です。
5カ年計画を作りながら、売上を現在の1.5倍前後まで伸ばす目標を置いています。そのために優先しているのが、新しい取引先の開拓です。
営業は社長自身が担っており、「販路は常に探している」という状態でした。大手ハウスメーカーではなく地場工務店を狙う理由も明確で、単に工事件数を増やすのではなく、相手と一緒に成長できる関係をつくりたいという考えがあります。
この方向性は、小規模な専門工事会社にとって自然です。施工力や対応の柔軟さを理解してくれる工務店と継続的につながれば、単発受注だけに依存せず、先々の仕事量も見通しやすくなります。
一方で、社長が営業、経営、現場対応を兼ねている会社では、開拓活動がどうしても社長個人の時間と経験に左右されます。売上目標を実現するには、社長の営業力を弱めるのではなく、その営業力を会社の仕組みに移していく必要があります。
1週間で 16件の相談 がありました
- 7月28日総合建築北海道高卒採用の相談
- 7月28日工務店神奈川県業務効率化システムの相談
- 7月27日総合土木千葉県利益率向上の相談
- 7月26日塗装工事会社神奈川県案件獲得の相談
- 7月26日工務店兵庫県案件獲得の相談
- 7月25日解体工事会社東京都業務効率化システムの相談
- 7月25日総合建築茨城県高卒採用の相談
- 7月25日内装工事会社東京都利益率向上の相談
- 7月24日造園会社岐阜県案件獲得の相談
- 7月24日空調設備工事会社愛知県案件獲得の相談
- 7月24日防水工事会社兵庫県高卒採用の相談
- 7月24日塗装工事会社愛知県案件獲得の相談
- 7月23日電気設備工事会社愛知県高卒採用の相談
- 7月23日工務店埼玉県人材育成の相談
- 7月23日防水工事会社和歌山県人材育成の相談
- 7月23日配管工事会社愛知県業務効率化システムの相談
- 7月20日外構工事会社山口県協力会社探しの相談
- 7月20日電気設備工事会社群馬県高卒採用の相談
- 7月20日総合建築千葉県利益率向上の相談
- 7月19日解体工事会社栃木県案件獲得の相談
- 7月18日空調設備工事会社福井県高卒採用の相談
- 7月18日リフォーム会社大阪府業務効率化システムの相談
- 7月18日内装工事会社東京都案件獲得の相談
- 7月18日リフォーム会社千葉県人材育成の相談
- 7月17日塗装工事会社栃木県協力会社探しの相談
- 7月17日リフォーム会社岩手県人材確保の相談
- 7月17日総合土木山形県案件獲得の相談
- 7月17日電気設備工事会社愛知県利益率向上の相談
- 7月16日外構工事会社東京都業務効率化システムの相談
- 7月16日塗装工事会社大阪府人材育成の相談
地場工務店を探す活動が社長の頭と行動の中だけにある状態
地場工務店の開拓で最初に整理したいのは、営業件数よりも「どの会社を狙い、どこまで進んでいるか」が社内で見える状態になっているかです。
社長自ら営業している会社では、候補企業の情報や接触履歴が、名刺、メール、スマートフォン、記憶の中に分散しがちです。社長本人は状況を把握できていても、ほかの役員や現場管理者からは見えません。
この状態では、次のようなことが起こります。
- 忙しい時期に新規開拓が止まる
- 以前接点を持った工務店への再連絡が抜ける
- 受注できた理由、できなかった理由が残らない
- 社長以外が初回連絡や資料送付を代わりに行えない
- 取引先を増やしても、継続受注につながったか把握できない
問題は、社長が営業していること自体ではありません。専門工事会社の新規開拓では、技術、施工体制、対応範囲を説明でき、経営判断もできる社長が前に出ることは強みになります。
課題は、候補選びから継続取引までの基準と履歴が残らず、社長が毎回ゼロから判断していることです。このまま売上規模だけを伸ばそうとすると、営業先が増えるほど社長の負担も増えてしまいます。
「一緒に成長できる工務店」という狙いが具体的な選定基準になっていない構造
地場工務店を中心に開拓する考えには、既存の取引構造との一貫性があります。この会社は現在も地場工務店との取引が中心で、自社施工は屋根・外装工事が主力です。それ以外の工事では協力会社も活用しています。
つまり、新規開拓で伝えるべき材料はすでに事業の中にあります。自社でどの工事を担えるのか、どこから協力会社と連携するのか、新築工事にどこまで対応してきたのか。こうした情報は、工務店が発注先を判断するうえで重要です。
ただし、「地場工務店なら広く営業する」「一緒に成長できそうな会社を探す」だけでは、対象が曖昧になります。一緒に成長できる相手かどうかは、実際には次のような相性に分解できます。
- 自社の主力である屋根・外装工事の需要があるか
- 新築を含む案件構成が、自社の施工経験と合っているか
- 職人2人と現場管理を中心とする現在の体制で対応できるか
- 単発の価格比較ではなく、継続発注の可能性があるか
- 施工範囲や役割分担について認識を合わせられるか
「一緒に成長できる」という考えを、営業先を選ぶ基準にまで落とし込むことが、属人的な開拓を仕組みに変える出発点です。
売上目標とのつながりも重要です。5年後に売上を1.5倍前後にするのであれば、必要なのは名刺の枚数ではありません。新規の工務店が何社あれば目標に近づくのか、1社当たりどの程度の受注を想定するのか、既存取引と新規取引をどう組み合わせるのかを整理する必要があります。
目標売上と営業活動がつながっていなければ、社長が動き続けても「順調なのか」「もっと接点を増やすべきなのか」を判断できません。営業を仕組みにする目的は管理を増やすことではなく、限られた社長の時間を、相性のよい工務店との対話に集中させることにあります。
相性の基準、提案材料、見込み客リスト、進捗管理を一つにつなげる進め方
社長一人に頼らない営業体制は、いきなり営業担当者を採用しなくてもつくれます。まずは、社長が普段行っている判断を「選ぶ」「伝える」「追う」の三つに分けて見えるようにします。
1．相性のよい地場工務店を選ぶ基準を決める
最初に、開拓対象とする工務店の条件を3〜5項目に絞ります。条件を増やしすぎるとリスト作成だけで止まるため、現在の施工体制と成長方針に直結する項目を優先します。
今回のような会社であれば、次の観点から整理できます。
- 屋根・外装工事の発注が見込めるか
- 新築工事を含む案件構成が自社と合うか
- 現在の施工体制で無理なく対応できる商圏と工事量か
- 継続的な取引を重視している工務店か
- 役割分担や連絡方法をすり合わせやすいか
すべてを事前に判断する必要はありません。「優先して接点を持つ会社」と「情報を集めてから判断する会社」に分ければ十分です。
営業先は知名度や会社規模だけで選ばず、自社の施工領域、対応力、将来像との相性で優先順位をつけます。これにより、社長が会うべき相手を絞り込めます。
2．施工品質と対応力を伝える提案材料をそろえる
専門工事会社の提案では、立派な会社案内よりも、工務店が発注後を想像できる情報が役立ちます。まずは既存の実績を棚卸しし、次の項目を簡潔にまとめます。
- 自社施工できる工事と、協力会社と連携する工事
- 屋根・外装工事で対応してきた案件の種類
- 新築と改修、それぞれの対応実績
- 現在の職人・現場管理の体制
- 施工事例の写真と工事概要
- 見積もり、現場連絡、施工後対応の窓口
ここで大切なのは、実態以上に幅広く見せることではありません。「何が得意で、どこまで自社で責任を持ち、どの部分を協力会社と連携するのか」を明確にすることが信頼につながります。
資料は、初回訪問ですべて説明するためではなく、面談後に工務店の担当者が社内で共有できる形にします。社長以外でも送付できるようにしておけば、資料送付や日程調整などを役員や管理側へ段階的に移せます。
3．見込み客リストを「会社名の一覧」で終わらせない
見込み客リストには、会社名と電話番号だけでなく、選定理由と次の行動を残します。最初は表計算ソフトでも構いません。
管理する項目は、次の程度から始められます。
- 工務店名
- 主な施工領域
- 自社との相性を判断した理由
- 担当者と接点を持った日
- 会話した内容
- 現在の段階
- 次に行うことと実施日
- 見積もり、受注、再発注の有無
対象企業は、既存取引先とのつながり、過去に接点を持った企業、地域内で条件に合う企業に分けて洗い出します。そのうえで、相性の基準に沿って優先順位をつけます。
リストの役割は企業を集めることではなく、「次に誰が、どの会社へ、何をするか」を決めることです。ここまで記録できれば、社長以外でも連絡準備や進捗確認を担えます。
4．接点から継続取引までを段階で管理する
営業の状況は、細かく分けすぎず、次のような段階で管理します。
- 候補企業として選定
- 初回の接点づくり
- 面談・施工体制の説明
- 見積もりまたは案件相談
- 初回受注
- 施工後の振り返り
- 再発注・継続取引
地場工務店の開拓では、初回受注がゴールではありません。施工後に問題がなかったか、次回は何を改善すると発注しやすいかを確認し、再発注まで追う必要があります。
管理する数字も、訪問件数だけでは足りません。候補企業数、接点数、面談数、見積もり数、初回受注数、再発注数を見れば、どこで止まっているかが分かります。
たとえば、面談はできても見積もり依頼につながらないなら、提案相手か伝え方を見直します。初回受注はあるものの再発注がないなら、施工後の確認や工務店との役割分担を振り返ります。
社長は関係づくりと重要な判断に集中し、リスト更新、資料送付、日程調整、次回連絡の確認は社内で分担するのが現実的です。採用を前提にせず、今いる役員や現場管理との間で小さく役割を分けることから始められます。
まとめ
地場工務店の新規開拓を社長一人に頼らず進めるには、社長を営業から外すのではなく、社長が持っている判断基準と営業の流れを会社に残すことが大切です。
押さえたいポイントは四つです。
- 自社と相性のよい地場工務店の条件を決める
- 施工範囲、体制、実績を工務店が判断しやすい形にする
- 見込み客ごとに選定理由と次の行動を記録する
- 初回接点ではなく、受注後の再発注まで管理する
5カ年計画の売上目標を実現するには、必要な取引先数と営業活動をつなげる視点も欠かせません。まずは現在社長が接点を持っている工務店を一覧にし、「相性」「現在の段階」「次の行動」の三つを加えるだけでも、開拓活動の見え方は変わります。
属人的な営業を仕組みに変えるとは、営業を複雑にすることではなく、社長が本当に会うべき相手との対話に時間を使える状態をつくることです。
自社に合う工務店の見極め方から整理したい方へ
地場工務店を増やしたいと思っていても、「どの会社を優先するか」「何を提案材料にするか」「社内で誰に何を任せるか」は、施工体制や売上目標によって変わります。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の販路拡大について、目標の整理、見込み客の選定、提案材料の整備、営業進捗の管理、実行体制づくりまで横断して支援しています。
「うちの場合はどこから整理すべきか」という段階でも問題ありません。無理にサービスを勧めることはありませんので、社内だけでは整理しにくい部分があれば、次の一手を考える場としてご活用ください。
