60名弱まで成長する一方、施工管理や営業の評価と将来像が見えにくくなった建設会社
ある地域建設会社では、施工管理、積算、現場支援、営業など、仕事内容の異なる複数の部門が動いています。若いうちから現場や役割を任せる風土があり、それが社員の成長実感や責任感につながってきました。
一方、組織が大きくなる過程で、育成や評価は配属先の上司、担当案件、現場ごとのやり方に委ねられていました。定期面談も「あるようで、実際には十分に行われていない」という状態です。
社員からは、「自分がどう評価されているのか、何を任されているのかがよく分からない」という声が出ていました。管理する側からも、次のような実感が語られています。
「同じ所長の中でも、自分がどの位置にいるのか見えにくい。どこまで上がっていけるのか分からないまま、なんとなく毎日動いている人もいる」
問題は評価制度がないことだけではなく、現在地、評価理由、次に目指す役割を本人に説明できる共通の物差しがないことです。
1週間で 18件の相談 がありました
- 8月3日総合土木愛知県案件獲得の相談
- 8月2日解体工事会社神奈川県利益率向上の相談
- 8月2日内装工事会社大阪府案件獲得の相談
- 8月2日空調設備工事会社秋田県協力会社探しの相談
- 8月2日総合建築群馬県案件獲得の相談
- 8月1日空調設備工事会社福岡県人材確保の相談
- 8月1日工務店京都府業務効率化システムの相談
- 8月1日塗装工事会社埼玉県業務効率化システムの相談
- 8月1日総合土木静岡県人材確保の相談
- 7月31日内装工事会社兵庫県業務効率化システムの相談
- 7月31日電気設備工事会社静岡県原価管理の相談
- 7月31日防水工事会社福島県協力会社探しの相談
- 7月30日造園会社島根県案件獲得の相談
- 7月29日解体工事会社山口県人材育成の相談
- 7月29日電気設備工事会社大阪府案件獲得の相談
- 7月29日空調設備工事会社北海道人材育成の相談
- 7月28日総合建築北海道高卒採用の相談
- 7月28日工務店神奈川県業務効率化システムの相談
- 7月27日総合土木千葉県利益率向上の相談
- 7月26日塗装工事会社神奈川県案件獲得の相談
- 7月26日工務店兵庫県案件獲得の相談
- 7月25日解体工事会社東京都業務効率化システムの相談
- 7月25日総合建築茨城県高卒採用の相談
- 7月25日内装工事会社東京都利益率向上の相談
- 7月24日造園会社岐阜県案件獲得の相談
- 7月24日空調設備工事会社愛知県案件獲得の相談
- 7月24日防水工事会社兵庫県高卒採用の相談
- 7月24日塗装工事会社愛知県案件獲得の相談
- 7月23日電気設備工事会社愛知県高卒採用の相談
- 7月23日工務店埼玉県人材育成の相談
資格や経験があっても所長に上がれない理由を本人へ説明できない状態
評価基準が曖昧な会社では、昇格させないことよりも、その理由を説明できないことが問題になります。
実際に社内では、「自分より若く所長になった人がいるのに、なぜ自分は上がれないのか」「資格もあるのに、なぜ所長に上がれないのか」と本人が感じる可能性が指摘されていました。見る側には「まだ経験が浅い」といった判断があっても、それが本人と共有されていなければ、評価は納得できる材料になりません。
また、同じ社員を見ても、部門責任者ごとに評価が異なるという悩みもあります。ある評価者は現場経験を重く見て、別の評価者は周囲との関わり方を重く見る。判断軸が共有されていなければ、どちらも間違いではないからこそ、ばらつきが残ります。
「できていること」と「次に伸ばすこと」が言葉になっていないと、社員には昇格しない理由だけが残り、会社には育成の手がかりが残りません。
役職名を増やし、課長、次長、部長という序列を設ければ解決するわけでもありません。必要なのは肩書の追加ではなく、それぞれの役割で何を担い、どこまでできれば次の仕事を任せられるのかを明らかにすることです。
現場ごとに仕事が違うという実感が、評価基準の言語化を止めていた構造
建設業で評価基準づくりが進みにくい背景には、「現場ごとに条件が違うため、一律の基準にはできない」という実感があります。施工管理や所長の仕事は、案件や担当範囲によって難しさが変わります。営業も少人数で動いていると、外からは誰がどのように動き、何を成果としているのか見えにくくなります。
そのため、評価を標準化しようとすると、「一課、二課、三課で仕事内容が違う」「職種ごとに基準が違うのに、同じ形にはできない」という疑問が生まれます。これは自然な反応です。
ただし、ここで必要な標準化は、全部門を同じ点数表で測ることではありません。
標準化するべきなのは評価結果ではなく、仕事を分解する視点、評価理由を説明する手順、本人と現在地を確認する機会です。
同じ所長という役割でも、少なくとも次のように分けて考えられます。
- 資格や仕事に必要な知識・技能
- どのような現場や役割を経験してきたか
- 現場や周囲を動かす役割をどこまで担えるか
- 後輩の育成や支援にどう関わっているか
- 遅刻や周囲とのトラブルを含む行動面
これまでの評価が間違っていたわけではありません。幹部や所長の頭の中には、「ここまでできている」「この部分はまだ任せにくい」という判断があります。しかし、それが本人に伝わる形へ翻訳されていなかったのです。
評価の属人化は、見る人の善意や経験に依存してきた結果でもあります。だからこそ、誰かの評価を否定するのではなく、良い上司が自然に行ってきた見方と説明を、会社全体で再現できる形に変えることが出発点になります。
所長や職種の仕事を分解し、到達基準と対話の運用を小さくつくる進め方
最初から全職種を網羅した大きな人事制度をつくる必要はありません。まずは「なぜ自分は上がれないのか」という疑問が生まれやすい役割を一つ選び、仕事の分解から始める方が進めやすくなります。
1．役職名ではなく、実際に担っている仕事を書き出す
所長であれば、現在の所長や部門責任者が「どのような仕事を任されているか」「何を見て所長として判断しているか」を書き出します。この段階では、きれいな評価表にする必要はありません。
資格、現場経験、周囲を動かす役割、後輩育成、行動面という切り口に分けると、暗黙の判断を整理しやすくなります。
役割を分解する目的は、所長の仕事を単純化することではなく、経験者の頭の中にある判断を他の人にも見える形にすることです。
2．役割ごとに「現在地」と「次に任せる仕事」を定める
評価基準は、昇格の可否だけを決める表にすると運用が硬くなります。「この項目ができないから昇格なし」と機械的に使うのではなく、次の仕事を任せるための育成資料として設計します。
面談では、次の順番で確認できる形が実用的です。
- 現在できていること
- まだ経験できていないこと
- 次に任せる役割や挑戦機会
- 会社や上司が支援すること
- 次回に確認する時期
不足を伝えるだけでなく、経験する機会まで決めることが重要です。現時点では基準に達していなくても、「あえて任せて育てる」という判断はあり得ます。
基準は挑戦を止める柵ではなく、何を意図して任せるのかを会社と本人が共有するための道具です。
3．年数は昇格条件ではなく、キャリアの目安として示す
入社後の1年、3年、5年といった区切りで、期待する経験や役割の目安を置くと、社員は自分の現在地をつかみやすくなります。ただし、「3年目まで昇格できない」「5年たてば自動的に所長になる」という運用にはしません。
成長が早い人は目安を飛び越えてもよく、担当案件や個別事情によって時間が必要な人もいます。
キャリアの年数は期限ではなく、本人と会社が成長の方向を話すための目安として扱います。
4．一人の評価者だけで昇格を決めず、判断理由をすり合わせる
評価者によるばらつきを完全になくすことは困難です。むしろ、異なる見方があることを前提に、部門責任者や幹部が判断理由を持ち寄る方が現実的です。
「現場対応はできているが、後輩育成はもう少し経験が必要」「資格はあるが、行動面に改善してほしい点がある」など、項目ごとに整理すれば、好き嫌いや印象だけに寄らない対話ができます。
そのうえで、最終的な判断と理由を本人へ伝えます。基準表を配布するだけでは、説明不足は解消しません。
評価の納得感は、点数の細かさよりも、複数の視点で確認した理由を本人へ具体的に伝えることで高まります。
5．対象を絞り、面談を繰り返しながら基準を直す
日常業務を抱える中堅社員や部門長に、全社員分の制度づくりを一度に任せると負担が集中します。最初の1年間は見る対象や役割を絞り、月ごとの打ち合わせなどで少しずつ整理する進め方も可能です。
まず所長候補だけを対象に試し、面談で使いにくかった表現や不足項目を修正する。その後、施工管理、営業、積算などへ広げます。
完成した制度を一度に導入するより、対象を絞って使い、評価者と社員の双方が説明しやすい言葉へ直していく方が定着します。
まとめ
建設会社の評価基準づくりは、全員を同じ尺度で機械的に判定する取り組みではありません。職種や現場ごとの違いを残しながら、現在地と次の役割を説明できる共通言語をつくる取り組みです。
進める際の要点は次のとおりです。
- 所長や施工管理の仕事を、技能・経験・役割・育成・行動面に分解する
- 役割ごとの到達基準と、次に任せる仕事を結び付ける
- 年数は昇格条件ではなく、キャリアを考える目安として扱う
- 挑戦機会や個別事情を考慮できる余地を残す
- 複数の評価者で理由を確認し、本人へ具体的に説明する
- 対象を絞って運用し、面談を重ねながら基準を修正する
社員が知りたいのは、単に高い評価を得る方法ではありません。「自分は今どこにいて、次に何を経験すればよいのか」です。
評価基準とキャリアが見える会社では、昇格できない理由を伝えるだけでなく、次に進む道筋まで一緒に示せます。
自社の所長基準とキャリアの道筋を整理するために
評価制度を整えたいと思っても、「所長の仕事をどう分解すればよいか」「部門ごとの違いをどこまで残すか」「既存の評価とどうつなぐか」で止まることがあります。最初から完成形を決める必要はありません。まずは一つの役割について、現在の判断軸を言葉にするところから始められます。
ネクスゲートでは、中小・専門工事会社の経営課題を、現場、採用、組織、原価、デジタル活用まで横断して整理し、実行まで支援しています。「うちの場合は何から整理すべきか」という段階でも構いません。無理にサービスを勧めることはありませんので、自社に合う進め方を考える場としてご活用ください。
