社長に人員不足を伝えたいけれど、費用の話になる前に現場の実態をわかってほしい

前提｜売上目標を追う一方で、現場では勤務時間や業務量への不満が出ている状態

まず、前提となる状況を整理します。

ある建設会社では、売上をさらに伸ばす目標がありました。案件数もあり、事業としては前向きな局面です。一方で、現場スタッフへのヒアリングでは、勤務時間や業務量に関する不満が出ていました。

会社として成長したい。けれど、現場はすでに余裕が少ない。こうした状態では、経営側と現場側で見ている景色がずれやすくなります。

経営側は売上、利益、人件費、採用コストを見ます。現場側は、月ごとの案件数、急ぎ対応、報告書作成、顧客対応、残業感を見ています。どちらかが正しいという話ではなく、見ている単位が違うのです。

だからこそ、組織強化の話を進める前に、現場で起きていることを一次情報として整理する必要があります。

ここでは、経営層への伝え方で起こりやすいズレを見ていきます。

人員不足を訴えるとき、つい「あと何人必要です」という話から入りたくなります。しかし、いきなり採用人数を出すと、経営側は当然ながら費用対効果を考えます。

「その人数を採って、本当に売上が増えるのか」「利益は残るのか」「今いる人の配置転換ではだめなのか」

こうした問いは自然です。ただ、現場の実態が共有される前にこの議論へ進むと、現場側は「大変さをわかってもらえていない」と感じやすくなります。

一方で、現場の声だけを感情的に伝えても、経営判断にはつながりません。「忙しい」「つらい」「人が足りない」だけでは、どの業務に、どれくらいの負荷がかかっているのかが見えないからです。

必要なのは、現場の声と数字をセットで届けることです。

次に、現場実態を伝えるために何を整理すべきかを考えます。

この会社では、小口案件が多く、月によって案件数の波がありました。平常月は何とか回っていても、ピーク月には必要な人数が大きく増えます。さらに、マネージャーが顧客対応やメンバー管理に入ると、実務を担える人数は見た目より少なくなります。

このような状況では、単に在籍人数を見せても不十分です。正社員、パート、派遣、協力会社を含めた人数だけでなく、誰が何を担当しているのかを見える化する必要があります。

たとえば、次のような情報です。

これらがそろうと、経営層に対して「人が足りません」ではなく、「この月のこの業務で、この人数分の負荷が超過しています」と伝えられます。

伝え方が変わると、議論の質も変わります。採用だけでなく、DX、外注、協力会社活用、役割分担の見直しまで選択肢に入るからです。

ここでは、経営層に伝える順番を整理します。

まず行いたいのは、費用や詳細な施策を詰め切る前に、現場目線の現状報告をつくることです。いきなり「採用にこれだけ必要です」「システム導入にこれだけ必要です」と出すのではなく、現在どこで負荷が高まっているのかを整理します。

現状報告には、次の3つを入れると伝わりやすくなります。

1つ目は、現場の声です。勤務時間への不満、急ぎ対応の多さ、報告書作成に時間を取られている感覚など、生の声を整理します。

2つ目は、案件データです。月別件数、ピーク月、小口案件の割合、案件ランク別の工数を示します。感覚だけでなく、数字で裏づけます。

3つ目は、役割分担です。名前入りの組織図に近い形で、誰が何を持っているのかを見える化します。特定の人に顧客対応や管理業務が集中していないかも確認します。

この順番で伝えると、経営層は「なぜ今、組織強化が必要なのか」を理解しやすくなります。そのうえで、採用、DX、外注、協力会社拡充の費用対効果を話せば、議論が前に進みやすくなります。

ポイントは、現場の大変さを訴えるだけでも、費用の話だけをするのでもないことです。現場の声を、経営判断に使える形へ翻訳することです。

組織強化の話は、どうしても採用人数や費用の議論に寄りやすくなります。しかし、その前に現場の実態を整理しなければ、必要な施策が伝わりにくくなります。

現場の声、案件データ、役割分担を並べることで、「人が足りない」という感覚を「どこに何人分の負荷があるのか」という判断材料に変えられます。

経営層に伝えるべきことは、現場が大変だという事実だけではありません。売上を伸ばすために、どの業務を人で持ち、どの業務を仕組みや外部に任せるべきかを考える土台です。

費用の話に入る前に、現場の実態を一度きちんと見える化する。それが、建設会社の組織強化を前に進める第一歩になります。